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Para comenzar este apartado definiremos el concepto que le da nombre. Las organizaciones saludables se pueden definir como aquéllas que “realizan esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los empleados mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (por ejemplo, con el diseño y rediseño de puestos), el ambiente social (canales de comunicación abierta, por ejemplo) y la organización (estrategias de conciliación trabajo/vida privada)” (Salanova, 2008; Salanova y Schaufeli, 2009).
Vídeo modelo OMS sobre empresa saludable:
En el vídeo podemos ver una charla sobre las características que debe tener una empresa para que sea saludable, funcional y aporte buenos resultados. En el polo opuesto al tipo de organización que nos ocupa, la saludable encontramos la organización “tóxica”, que sería justo aquélla que realiza esfuerzos contrarios, con sus repercusiones nocivas en la salud de los empleados y en la de la organización.
Los especialistas en Teoría y Diseño Organizacional
han desarrollado exitosamente el concepto de “Organizaciones Tóxicas”,
calificándolas así porque, simplemente, trabajar en ellas resulta nocivo para
la salud de la gran mayoría de los miembros de su estructura informal.
Tales organizaciones se caracterizan porque tienen un
liderazgo tóxico. Un jefe tóxico es aquél que utiliza el poder para fines
personales, que no produce eficacia ni ventajas en la organización y, por el
contrario, causa inmensa destrucción a su alrededor.
En este contexto, este liderazgo busca eliminar a los
adversarios en la carrera hacia el poder y tiene una ausencia absoluta de
resonancia emocional.
En este vídeo se exponen los factores que determinan
el liderazgo de una organización tóxica frente a una saludable.
Desde esta monografía se abraca de forma más extensiva el estudio de la
organización tóxica; Iñaki Pinel (Madrid, 1965), Neomanagent; jefes
tóxicos y sus víctimas. El estudio de la organización tóxica.
Las
organizaciones saludables reúnen una serie de requisitos:
1. La salud tiene un valor estratégico en la
organización; la salud de los empleados es un fin en sí misma, y no un medio para
alcanzar otro fin.
2. Consiguen un ambiente físico de trabajo sano y
seguro, con menos accidentes laborales de tipo físico, como caídas, contagios
de enfermedad, etc.
3. Desarrollan a su vez un ambiente social de trabajo
inspirador para los empleados, en donde están a gusto y trabajando con los
compañeros y sus jefes.
4. Hacen que los empleados se sientan vitales y
enérgicos (engaged): motivados y fuertemente implicados en su trabajo.
5. Obtienen productos y servicios saludables, ofrecen
calidad excelente en sus productos y servicios.
6. Establecen buenas relaciones con el entorno
organizacional, con una imagen positiva de la organización en su entorno, con
responsabilidad social cooperativa.
El vídeo que aparece a continuación explica mediante
dibujos y sin diálogos una visión de la salud organizacional. El mensaje que
transmite es que la organización tiene que considerar cuál es el problema que
tiene y después emplear las herramientas necesarias (confianza, cooperación,
comunicación, respecto...) para que todo funcione correctamente.
Otra visión que podemos aportar es la de la Salud
organizacional vista desde la influencia del liderazgo. en el siguiente vídeo
Patrick Lencioni, uno de los mayores expertos en trabajo en grupo y alto
rendimiento, además de uno de los consultores más requeridos por las
organizaciones, propone las cuatro disciplinas de las organizaciones
saludables, teniendo en cuenta la figura del líder.
De toda relación entre individuo y
organización se derivan una serie de consecuencias que afectan a la vida de
ambos y que pueden ser de carácter positivo o negativo.
En primer lugar se estudió la parte
negativa de los efectos del trabajo. Aquí se ha llevado a cabo el análisis de
los posibles efectos que sufre el individuo cuando el trabajo pasa a resultar
insatisfactorio y desagradable o se producen situaciones amenazantes en el
contexto de la organización, surgiendo así el estrés laboral.
Para profundizar un poco más en el tema
sobre el estrés laboral, hablaremos del síndrome de burnout. El síndrome de
burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistiría en la presencia de
una respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los factores
estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que
incluye fatiga crónica, ineficacia y negación de lo ocurrido. Este síndrome no
se encuentra reconocido en el DSM2 aunque sí es mencionado brevemente en la CIE-10
bajo el código Z73.0,3 pero dentro del apartado asociado a “problemas
relacionados con el manejo de las dificultades de la vida”. Cabe indicar eso
sí, que en algunos países europeos a los pacientes con Burnout se les
diagnostica con el síndrome de Neurastenia (ICD-10, código F 48.0) siempre que
sus síntomas estén asociados al trabajo.
Mapa conceptual del Síndrome de Burnout
Mapa conceptual del Síndrome de Burnout
Podemos
observar las características que lo definen, los desencadenantes más comunes,
la sintomatología, las etapas generales en que se puede presentar y las
formas más efectivas de intervenirlo
 |
De
manera introductoria, se puede señalar que, el foco tradicional de la
psicología, y en concreto de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
en lo “negativo” (por ejemplo, el conflicto organizacional, el absentismo, el
estrés laboral), debería cambiarse hacia un foco más positivo típico de la
Psicología Organizacional, centrado en los recursos laborales y su potencial
motivador. Para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio continuo,
las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicológicamente
“sanos”, de manera que para poder conseguirlos las políticas de recursos
humanos deben estar sincronizadas. Las organizaciones modernas están cambiando
en una dirección que se basa más y más en el conocimiento psicológico y la
experiencia, de manera que esperan que sus empleados sean proactivos y muestren
iniciativa personal, que colaboren con los demás, que tomen responsabilidades
en el propio desarrollo de carrera, y que se comprometan con la excelencia.
Obviamente este objetivo no puede alcanzarse con una fuerza laboral saludable
al estilo tradicional (empleados satisfechos con su trabajo, que no
experimentan estrés laboral y muestran bajos índices de absentismo). Se
necesita algo más para poner en marcha toda la maquinaria organizacional y
conseguir este objetivo. Y aquí es donde emerge la Psicología Organizacional
Positiva (POP), que trata de dar respuesta a estos temas.
En
este punto en el que estamos tratando, cabe dejar claro que el punto álgido de
las organizaciones saludables es la "salud" de los empleados (valga
la redundancia), pero también el buen funcionamiento de la organización en
aspectos como los beneficios económicos y sociales; en contrapunto al estrés
ocupacional. Así pues, en este tipo de organizaciones no sólo nos centrarías en
el estudio del estrés, sino que tendremos en cuenta el aspecto positivo con la
optimización del capital humano, del capital social y del psicológico, y por
otro lado, la maximización de la estrategia de negocio.
Dicho
esto, nos centramos en lo último que se acaba de comentar sobre la Psicología
Organizacional Positiva (POP) en la que se considera la salud del trabajador
como una meta en sí misma y como un objetivo legítimo que debe incluirse en las
políticas de la organización.
La
psicología positiva en este ámbito se define como el estudio científico del
funcionamiento óptimo de las personas y los grupos en las organizaciones, así
como la visión efectiva. Con lo cual, su función es la de describir,
explicar y predecir el funcionamiento óptimo del trabajador en contextos de
organización, y optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y
organizacional.
La
psicología positiva en el ámbito laboral debería tener como meta el bienestar
de la organización como conjunto, la salud emocional y el nivel de estrés de la
empresa. Sería una meta en sí misma más allá de criterios de rentabilidad
económica porque lo primero llevará a lo segundo, hay ya estudios que así lo
demuestran. Y deberá actuar en tres planos diferentes: a nivel individual, de
grupo y de organización. En los tres tiene mucho que decir la psicología
positiva.
Es
importante para todo esto conocer cómo se desarrolla la motivación intrínseca y
el engagement o vinculación psicológica al trabajo, papel de las
creencias positivas sobre las competencias, conciliación trabajo-familia, en
qué se basa el desarrollo de la satisfacción y la felicidad (ámbito donde menos
estudios se han realizado, 300 aprox.), cómo pueden contribuir a la
organización el crecimiento y el bienestar psicológicos de las personas y los
grupos que la componen, entre otros muchos aspectos que se podrían contemplar.
Los
puestos de trabajo saludables cuentan con la existencia de ‘recursos’ laborales
que son responsables de la generación del bienestar psicológico positivo de los
empleados y de la creación de organizaciones positivas. Por tanto, estos
recursos laborales son características de lo que llamamos organizaciones positivas. Según el modelo de Demandas-Recursos
(Demerouti, Bakker, Nachreiner, y Schaufeli, 2001) los recursos laborales se
refieren a aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales
del puesto de trabajo que son funcionales en el sentido de que permiten alcanzar
metas laborales, reducir las demandas del puesto y los costes fisiológicos y
psicológicos asociados y estimulan el crecimiento personal, el aprendizaje y el
desarrollo.
A continuación os remitimos a la siguiente página web
donde
se encuentra un archivo de audio, en el cual dos especialistas en Psicología
Social y de las Organizaciones explican en qué consiste la Psicología
Positiva en el ámbito de las organizaciones y los conceptos claves de
esta nueva perspectiva.
Adjuntamos
web con el documento:
http://www.wont.uji.es/wont/downloads/capitulos_libro/nacionales/INPRESSSALANOVA10CN.pdf
No obstante aunque se han realizado progresos desde el estudio de la psicología positiva para aportar una visión diferente respecto de la tradicional, es ésta última de dónde se puede sacar más información y en la que se han realizado más estudios. Así pues, veremos los modelos que se han desarrollado y considerando el factor del "estrés" como relevante, pese a que el término resulta de gran ambigüedad, como han resaltado muchos autores.
No obstante aunque se han realizado progresos desde el estudio de la psicología positiva para aportar una visión diferente respecto de la tradicional, es ésta última de dónde se puede sacar más información y en la que se han realizado más estudios. Así pues, veremos los modelos que se han desarrollado y considerando el factor del "estrés" como relevante, pese a que el término resulta de gran ambigüedad, como han resaltado muchos autores.
El modelo desarrollado por Lazarus (1977).
Foto de
Lazarus.
|
Se
centra en los procesos cognitivos que se desarrollan en el entorno a una
situación estresante. La experiencia estresante resuelta de las transacciones
entre las personas y el entorno. Estas transacciones dependen del impacto del
estresor ambiental, mediatizado por las evaluaciones que hace la persona del
estresor y de los recursos personales, sociales o culturales disponibles para
hacer frente a la situación de estrés.
Lazarus
decía que cuando alguien se enfrenta a una situación que es
estresante para él, primero realiza una evaluación primaria, que trata de
investigar el significado de la situación para saber si se trata de una
situación estresante, positiva, controlable, cambiante, irrelevante.. Después
se realizaría una evaluación secundaria para determinar los recursos de los que
se dispone para hacer frente a la situación. Tras esto,
se desarrollan estrategias de afrontamiento, bien orientadas al
problema; o bien orientadas a la regulación emocional. A continuación expondremos
este modelo más detalladamente.
La
demanda del medio en cuando a compromiso:
s Irrelevante.
No afecta al sujeto, no significa un compromiso físico, ni personal ni social.
No da lugar a respuesta orden emocional. Indiferencia
s Relevante.
La situación novedosa en el medio, significa un compromiso, una alteración de
la homeostasis del sujeto, ya sea a nivel físico, personal o social. Constituye la situación de estrés para el
sujeto, y provoca la fijación de la atención en la misma, dando lugar a un
proceso de evaluación y preparación para una respuesta de adaptación.
Los
procesos de evaluación de la situación estresante.
-
Evaluación
primaria. Es la valoración que el sujeto hace
de la situación como tal, lo que significa esta de riesgo, de compromiso a su
bienestar o hasta supervivencia.
- Evaluación secundaria. Es
la evaluación que hace el sujeto de los recursos que posee, tanto personales,
sociales, como económicos e institucionales, para hacer frente a la demanda del
medio. En función a esta valoración el sujeto considera si posee recursos y
capacidad para hacer frente. El juego de estas dos evaluaciones determina que
la situación sea valorada como:
·
Desafío o reto. El sujeto considera que
sus recursos son suficientes para hacer frente a la situación. Esta situación
moviliza los recursos del mismo y genera sentimientos de eficacia y de logro.
·
Amenaza. El sujeto considera
que no posee recursos para hacer frente a la situación, se siente
desbordado por ella. Genera claras respuestas ansiosas. Su actividad de
afrontamiento se deteriora, se torna poco eficaz, oscilando de una actividad
caótica, poco organizada, a la simple inactividad, es significativo el
deterioro de las funciones de evaluación y la regresión hacía los patrones más
primitivos, menos elaborados de conducta. En éste contexto es donde se
sitúa la patología, tanto ansiosa como depresiva. Para el modelo de
afrontamiento la respuesta ansiosa es una respuesta anticipatoria, mediada
cognitivamente, en la que el sujeto anticipa la amenaza, la incapacidad de
hacer frente a ella. Es importante el acento que se pone en la percepción
de incontrolabilidad, no tememos tanto a las situaciones, como a la sensación
de no poder hacer nada por controlarlas. Vinculando de este modo estrés, que es
la simple percepción de demanda a la que es sometido el organismo, con la
angustia y con la ansiedad.
Este
proceso de evaluación se automantiene, ya que un fracaso previo deteriora la valoración
de sus propios recursos como eficaces para hacer frente a la
situación, expectativa de afrontamiento, considera que a pesar de
ponerlos en marcha no logrará controlar la situación, expectativa de
resultado, y aumenta la evaluación como amenaza de la situación, con lo
que disminuye la capacidad de afrontamiento del sujeto y aparecen mecanismos
menos eficaces, vinculados de forma directa a la patología: evitación,
autofocalización, desesperanza y búsqueda de atención social, muy en función a
los esquemas aprendidos.
El proceso de afrontamiento que
hemos descrito tiene dos vertientes claras, ambas con relación a la valoración
realista de cual aspecto de la realidad podemos modificar. Es claro reconocer
que hay cosas que podemos modificar, otras que podemos a medias, y otras que no
dependen de nosotros su mudanza. El reconocer esa diferencia, que puede
modificarse a lo largo del tiempo, es algo fundamental dentro del aprendizaje
del proceso de afrontamiento. Así surgen dos formas complementarias de afrontamiento:
- Afrontamiento
dirigido al problema. Orientado a su modificación, al
cambio de la situación hacía otra que no suponga amenaza para el sujeto. La
superación de estas situaciones da lugar a un aumento de la capacidad de ajuste
del sujeto, a una autoevaluación en el sentido de eficacia, y a claros
sentimientos de gozo. También suelen suponer un refuerzo del papel del sujeto
en su entorno
- Afrontamiento
dirigido a la emoción. En éste caso el sujeto no modifica
la situación, por no ser ello posible en ese momento, o en ningún momento. En
este afrontamiento se realiza una reevaluación de la situación, se valora el
nivel de amenaza que significa, sí realmente afecta a compromisos tan
relevantes, hasta qué punto podemos soportar la situación, y la valoración de
otros compromisos de orden superior a los comprometidos en ese momento.
Este esquema resume perfectamente el
modelo de Lazarus
Modelo
de Lazarus
|
En los siguientes enlaces podemos encontrar un cuadro resumen, e información complementaria donde se aclaran las principales ideas del modelo desarrollado por Lazarus.
http://www.ub.edu/dppss/psicamb/uni4/4822a.htm
http://www.portalsaludmental.com/comunitaria/modelo-de-afrontamiento-de-larus/
http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2003/delacruz_vl/html/sdx/delacruz_vl-TH.3.html
El modelo desarrollado por McGrath (1970)
http://www.portalsaludmental.com/comunitaria/modelo-de-afrontamiento-de-larus/
http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2003/delacruz_vl/html/sdx/delacruz_vl-TH.3.html
El modelo desarrollado por McGrath (1970)
Foto de McGrath
Está
centrado los estudios del estrés en el trabajo. La definición del término
ha sido dada, en gran medida, mediante la enumeración de los aspectos que
incluye.
Distingue
seis clases de factores estresantes:
-
contexto comportamental
-
entorno físico,
-
entorno social y las relaciones
interpersonales
-
el propio sujeto (ansiedad, estilos
cognitivos, etc.).
-
roles
-
tareas
En el estudio de este constructo, se han dado principalmente dos modelos, que pese a ser de carácter muy general, relacionan el estrés con la organización y el trabajo, y que han favorecido en gran medida al desarrollo de la investigación:
1.
Modelo
de McGrath (1976): establecer los distintos momentos de una
situación de estrés y el comportamiento que el sujeto desarrolla en ella
(Peiró, 1990). A continuación en la figura 2.3 se presenta un esquema de dicho
modelo , si quieres saber cómo interpretar el grafico, puedes entrar en el
siguiente enlace:
http://cursoshistorico.iteso.mx/moodle/pluginfile.php/56548/mod_resource/content/0/Lecturas/capitulo_2.html),
http://cursoshistorico.iteso.mx/moodle/pluginfile.php/56548/mod_resource/content/0/Lecturas/capitulo_2.html),
en
el que se explica cómo funciona la conexión entre las cuatro etapas del modelo
(A,B,C y D)
2. Modelo
acuñado por el grupo de investigación del Intistute for Social Research de la
Universidad de Michigan, que dio lugar a un modelo de estres basado en el
ambiente social: el cual proporciona un marco de
referencia para investigar los efectos del papel del trabajo en la salud, y ha
servido de apoyo para continuar los estudios de la relación estrés-trabajo
(French y Kahn, 1962).
A continuación en la figura 2.2 se presenta
un esquema de dicho modelo, si quieres saber cómo interpretar el grafico,
puedes entrar en el siguiente enlace:
en el que se explica detalladamente la
relación existente entre las variables expuestas (A , B ,C y D).
Pero las sociedades cambiaron rápidamente, y con
ellas, las empresas, donde se buscaba, y busca actualmente, otras cualidades en
sus empleados, como que sean proactivos y muestren iniciativa personal, que
colaboren con los demás y tomen responsabilidades. Esto, por tanto, impacta en
los puestos de trabajo, la seguridad, la salud y el bienestar de los
empleados.
Este
objetivo ha influido en las nuevas investigaciones que se han centrado más en
las virtudes de los trabajadores que en sus posibles patologías, adoptando un
modelo de salud para adentrarse en la gestión de emociones positivas
-
La felicidad
-
El disfrute intrínseco
-
El placer
-
Las formas efectivas de afrontamiento
-
La resistencia psicológica, la autenticidad en las relaciones social en el
trabajo
-El flow es un proceso cercano al engagement. Se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es más breve temporalmente. Es entendido por Csikszentmihalyi (1999) como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad por la que se siente desafiada. La actividad es satisfactoria en sí misma y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción del tiempo. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y sobre sí mismo (Csikzentmihalyi en Palací Descals, 2005)
-El flow es un proceso cercano al engagement. Se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es más breve temporalmente. Es entendido por Csikszentmihalyi (1999) como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad por la que se siente desafiada. La actividad es satisfactoria en sí misma y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción del tiempo. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y sobre sí mismo (Csikzentmihalyi en Palací Descals, 2005)
En
este video, Mihail Csikszentmihalyi, nos explica el significado del termino
(partiendo de su historia personal) haciendo un recorrido de lo que le llevo a
teorizar sobre, esos estados en los que uno se encuentra en fusión y armonia
con una tarea.
-
La esperanza
-
La autoeficacia- A través del video que
encontramos a continuación podemos observar como ante entornos laborales
iguales los trabajadores responden de forma diferente según su propia
percepción de autoeficacia.
-
La autodeterminación,
-
la conducta cívica en las organizaciones
-
El Engagement; pinchando en el siguiente
enlace no solo entenderás el significado del término, sino que accederas a una
discusión de la validez de este ¿debemos considerarlo un fin en sí mismo?, o
por el contrario es una pieza más del entramado que nos impulsa hacia una empresa
o producto.
(http://www.oscardelsanto.com/el-engagement-en-social-media-mitos-y-realidades/)
De
ahí nace la psicología positiva, cuyos principales impulsores son Martin
Seligman y Mihail Czikszentmihalyi, que se dedicaron a medir las fortalezas
humanas para poder incrementarlas y optimizarlas, y que sea esta la primera vía
para solucionar problemas de la vida. Posteriormente, sus iniciativas se
ampliaron para conseguir una mejora de la calidad de vida laboral y
organizacional en un sentido más amplio, en donde tiene cabida la mejora de la
salud psicosocial, del bienestar y la satisfacción de los trabajadores.
Para
ello, la Psicología Organizacional Positiva –POP- se centra en los múltiples
niveles del funcionamiento óptimo, tales como: nivel individual,
interindividual, grupal, organizacional y social. El conocimiento de una vida
organizacional se centrará, por una parte, en los trabajadores ‘’ ¿Qué
caracteriza a los empleados ‘positivos’?’’; y junto con ello, el interés por el
lugar donde se desenvuelve su puesto de trabajo, es decir, ‘’¿Cómo son las
organizaciones positivas?’’.
En
cuanto a su primer interés, las características que deben poseer estas personas
variarán en un continuo individual, dependiendo del potencial de cada una. La
motivación es un aspecto determinante para un interés en el trabajo. Dentro de
este término, podemos encontrar dos conceptos íntimamente relacionados, y clave
para delimitar a empleados positivos. Estos son el engagement y el flow.
Por
otra parte, nos centraremos en el segundo concepto de interés. Según el modelo
de Demandas-Recursos (Demerouti, Bakker, Nachreiner, y Schaufeli, 2001), las
necesidades laborales son aquellas que permiten alcanzar metas, reducir
demandas del puesto y los costes, tanto psicológicos como fisiológicos, que
estimulen el
crecimiento personal, el desarrollo de capacidades y el aprendizaje que esto conlleva.
crecimiento personal, el desarrollo de capacidades y el aprendizaje que esto conlleva.
Por
su parte, la Teoría de la conservación de recursos (COR) de Hobfoll (1989),
propone que los recursos –objetivos, características personales- pueden ser
potencialmente motivantes en sí mismos, si se permite acumularlos y
mantenerlos. Por tanto, la posibilidad de perderlo será valorada como
amenazante para el individuo e impedirá el bienestar y la motivación de estos
trabajadores.
Las
investigaciones realizadas hasta ahora concuerdan que, la autonomía o control
del puesto de trabajo; la oportunidad para el uso de conocimiento/habilidades;
y para tener contacto social; la variedad en el puesto; unas demandas laborales
realistas; feed-back sobre el trabajo que se ha realizado; junto con una
claridad en de las tareas y del rol laboral, serán las características que
resultan más importantes para crear organizaciones saludables.
“LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA
(POP)”
La
Psicología Positiva ha sido definida como “el estudio científico del
funcionamiento humano óptimo”. Los principales impulsores de este movimiento
son Martin Seligman y Mihail Czikszentmihalyi, quienes sugirieron que el
objetivo de la Psicología Positiva es catalizar un cambio de enfoque de la
Psicología desde la preocupación solo en solucionar las cosas que van mal en la
vida, a construir cualidades positivas.
Para
que esto sea posible es necesario realizar una clasificación de las principales
fortalezas y virtudes cívicas de las personas. La posibilidad de medir la
fortaleza humanan nos permitirá comprender e incrementar esta fortaleza.
La intención aquí es llegar a un listado de las principales características que
definen los trabajos positivos y las organizaciones positivas, y además,
establecer en la medida de lo posible, cuáles podrían ser las características
“corazón” de estos trabajadores y organizaciones positivas.
Por
supuestos estas características o indicadores serían meramente descriptivos. La
intención no es decir qué se debe hacer y cómo se debe funcionar para alcanzar
lo “positivo”, sino más bien, que característica estos estados y qué los
potencia desde el ambiente del trabajo y el funcionamiento y estructura de la
sociedad y de las organizaciones de hoy día. Así en el marco de las
aplicaciones de la Psicología de las organizaciones, por ejemplo Luthans
(2002a, 2002b) señala la necesidad de una aproximación proactiva a la
investigación en este campo de llamó Positive Organizational Behavior (POB)
entendida como el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas,
que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar
el desempeño en las organizaciones.
Desde
perspectivas actuales en Psicología de las Organizaciones y Conducta Organizacional,
el foco en mejorar el desempeño se amplía también a la mejora de la calidad de
vida laboral y organizacional en un sentido más amplio, en donde tienen cabida
la mejora de la salud psicosocial, del bienestar y la satisfacción de los
trabajadores. Además queda demostrado en la investigación científica que la
mejora del desempeño pasa por la mejora de la calidad de vida laboral y
organizacional.
Cuando
ampliamos el conocimiento psicológico al mundo organizacional, se definen la
Psicología Organizacional Positiva (POP) como el estudio científico del
funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos organizacionales, así
como su gestión efectiva. El objetivo de la POP es describir, explicar y
predecir el funcionamiento óptimo en los contextos organizacionales, así como
optimizar y potenciar la calidad de la vida laboral y de la organización. El
punto de mira de la POP está en descubrir las características de las “buena
vida organizacional”.
Para
conseguir estos objetivos la POP se debe centrar en múltiples niveles del
funcionamiento óptimo y la vida organizacional positiva. Desde esta
perspectiva, es importante para la POP conocer cómo se desarrolla la motivación
intrínseca y la vinculación organizacional, qué papel juegan las creencias
positivas sobre la propia competencia, cómo conciliar los ámbitos
trabajo-familia, en que se basa el desarrollo de la satisfacción y el bienestar
psicológico de las personas y los grupos que la componen, y un largo etc. El
conocimiento de la vida organizacional positiva pasa por ir dando respuestas a
las preguntas tales como ¿Qué caracteriza a los empleados positivos? Y ¿Cómo
son las organizaciones positivas?
Conclusión
La
psicológica en el ámbito organizacional se centró en un primer momento casi
exclusivamente en ‘’lo negativo’’ –conflicto organizacional, absentismo,
estrés-. Pero debido al constante cambio de las sociedades el foco de las
investigaciones tuvo que variar para centrar su interés en el bienestar
psicológico de los trabajadores. Esta psicología organizacional positiva
nace con la intención de complementar las investigaciones anteriormente
realizadas, convirtiéndose así en nuevo paradigma viable y tan necesario
hoy día.
Para
ampliar un poco más sobre la psicología positiva, este enlace nos acerca a la
psicología en la actualidad, lo que nos puede ayudar a entender la psicología
positiva en las organizaciones.
http://www.ted.com/talks/lang/es/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html
Martin Seligman habla de la psicología positiva, comienza cuestionandose el estado de la psicología actual y hace un recorrido por la historia hasta llegar a la psicología positiva.
Martin Seligman habla de la psicología positiva, comienza cuestionandose el estado de la psicología actual y hace un recorrido por la historia hasta llegar a la psicología positiva.
Estudio sobre estrés laboral
Para poder
ilustrar de manera más práctica el estrés laboral tras todo lo dicho
anteriomente, con este enlace se puede acceder a un estudio
sobre estrés laboral realizado por María de los Ángeles
Meza-Benávides.
Este estudio ha sido realizado a Escuela de Enfermería de la Universidad de Costa Rica, más específicamente a la Sección de Salud Mental y Psiquiatría con el objetivo de conocer la relación que se puede establecer entre evaluación cognoscitiva y afrontamiento del estrés, de acuerdo con la teoría de Lazarus y Folkman. Además, en el se examina esta relación con las manifestaciones psicológicas y psicofisiológicas del estrés.
A continuación adjunto un vídeo de la pagina salud y practicopedia, el cual nos aporta claves para poder afrontar el estrés de manera positiva.
http://salud.practicopedia.lainformacion.com/psicologia/como-manejar-el-estres-laboral-de-forma-positiva-17739
Para finalizar con este apartado, adjunto el enlace de una página web de la Universidad Complutense de Madrid, llamada "SEAS": sociedad española para el estudio de la ansiedad y el estrés. En ella podemos encontrar los últimos estudios realizados sobre este tema, ayuda para gente que sufre estos problemas por parte de profesionales, artículos...
Para finalizar con este apartado, adjunto el enlace de una página web de la Universidad Complutense de Madrid, llamada "SEAS": sociedad española para el estudio de la ansiedad y el estrés. En ella podemos encontrar los últimos estudios realizados sobre este tema, ayuda para gente que sufre estos problemas por parte de profesionales, artículos...
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=T8MD6zdnicg#!
Meza-Benávides, M.A. (2002) Estrés laboral en profesionales de
Enfermería: Estudio sobre evaluación cognoscitivunto y
afrontamiento. Recuperado el 9 de Mayo de 2013, http://www.binasss.sa.cr/revistas/enfermeria/v25n1/7.pdf
http://salud.practicopedia.lainformacion.com/psicologia/como-manejar-el-estres-laboral-de-forma-positiva-17739
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/seas/
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/seas/
Según
la OMS, la salud se define como "un estado completo de bienestar físico,
psicológico y social, que va más allá de la mera ausencia de enfermedad o
afecciones". Este planteamiento ofrece una visión del ser humano en su
globalidad y en relación con su entorno, destacando frente a lo patológico y lo
individual, los recursos activos de la propia comunidad y del individuo en la
promoción de su calidad de vida. Aplicado al contexto de las organizaciones,
podemos decir que una organización saludable es aquella cuyos empleados y
resultados son saludables. Este tipo de organizaciones busca los modos de
promover la salud y la seguridad utilizándolas para adquirir y promocionar
productos y servicios. Apuesta por el desarrollo del bienestar tanto físico
como psicológico y social de sus miembros, por lo que no basta con prevenir los
riesgos, sino que deben potenciar los recursos activos para asegurar el
bienestar, la salud y la calidad de vida. Para lograr este objetivo estas
organizaciones deben conseguir que los factores políticos, económicos, ambientales,
socio-culturales, comportamentales y biológicos sean controlables.
El
Desarrollo organizacional (DO) es un movimiento que surge en los años 60 como
reacción a la Organización científica del trabajo y de las Relaciones humanas.
A pesar de que ambas intentan mejorar las organizaciones sociales, el DO
critica a la Organización Científica del Trabajo y al movimiento de las
Relaciones Humanas por no tener en cuenta las interacciones dentro de la
organización, los elementos de la estructura y la tecnología.
Este
movimiento aparece como solución potencial para problemas de supervivencia y
adaptación de las Organizaciones a causa del rápido cambio social. Y este
cambio surge como consecuencia de una explosión de conocimientos tecnológicos,
que afectan a múltiples ámbitos organizacionales y que causaron problemas de
supervivencia, eficacia y motivación.
A continuación se presenta un video relacionado con el psicólogo organizacional para adentrarnos un poco más en este concepto.
En este video, vamos a poder ver, el motivo del nacimiento del psicólogo organizacional y algunas de las funciones que desempeña.
A continuación se presenta un video relacionado con el psicólogo organizacional para adentrarnos un poco más en este concepto.
En este video, vamos a poder ver, el motivo del nacimiento del psicólogo organizacional y algunas de las funciones que desempeña.
Puesto
que existe un consenso a la hora de definir Desarrollo Organizacional (DO),
hemos seleccionado las siguientes definiciones de este concepto:
-
Subgrupo de estrategias de cambio
organizacional que utiliza el conocimiento de las ciencias de la conducta para
intervenir de manera planificada en los procesos organizacionales con el
objetivo de incrementar la salud y la eficacia organizacional (Hodge, Anthony y
Gales, 1998).
-
Esfuerzo planificado por toda la
organización, y dirigido desde arriba para incrementar la eficacia y la salud,
mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización,
utilizando el conocimiento de la ciencia de la conducta (Beckhard, 1969).
Las
principales características del DO son:
s Se
centra en aspectos como la cultura y los procesos.
s Enfatiza
la colaboración entre los líderes y los miembros en la administración de la
cultura y los procesos.
s Gran
relevancia de los equipos tanto para realizar las tareas como respecto a los
objetivos generales del DO.
s Se
centra en los aspectos humanos y sociales de las organizaciones, actuando en
elementos tecnológicos y estructurales también.
s La
participación y el compromiso son fundamentales en todos los niveles y para la
resolución de los problemas y toma de decisiones.
s Queda
relegado el concepto de organización como sistema total considerándolo como un
sistema social complejo.
s Los
practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el
sistema cliente.
s El
principal objetivo es conseguir que el sistema cliente sea capaz de resolver
por sí mismo sus problemas, adquiriendo habilidades y aprendiendo de forma
continua a partir de métodos autoanalíticos. Por tanto, la mejora de la
organización es un proceso constante en un contexto de cambio continuo.
s Utiliza
el modelo de investigación-acción con la participación de los miembros del
sistema cliente.
s Busca
la mejora de los miembros de la organización y de la organización en sí,
buscando soluciones en las que todos ganan.
Intervenciones propias del desarrollo
organizacional:
El
proceso que sigue el DO tiene tres fases: diagnóstico, intervención y
evaluación.
·
Diagnóstico: análisis de la problemática
de la organización.
·
Intervención: puesta en práctica de
medidas para la resolución del problema.
·
Evaluación: comprobación de la
eficacia de las medidas tomadas.
El
DO propone varios tipos de intervenciones, algunas de ellas son:
·
Entrenamiento en sensibilización: se trata
de sesiones de grupo para el aprendizaje de habilidades sociales, con la
finalidad de que estos aprendizajes tengan consecuencias positivas en el
funcionamiento de los equipos de trabajo.
·
Retroalimentación de estudios:
conjunto de herramientas para evaluar la situación de la organización, a partir
de la cual se realizarán las intervenciones apropiadas. Los niveles que se
evalúan son: individual, grupal y organizacional.
·
Consultoría de procesos: consiste en
la realización de un informe sobre el funcionamiento de la organización por
parte de un consultor externo.
·
Integración de equipos: su finalidad
es preparar a las personas para realizar un eficaz trabajo en equipo, se busca
la obtención de las metas mediante una rica interacción y una participación voluntaria
y activa.
·
Desarrollo intergrupal: su tarea es
buscar vías mediante las que se eliminen los conflictos que existen entre
grupos, departamentos o áreas.
Relación del DO con las organizaciones
saludables:
Al
definir el DO se especificó que su propósito es ayudar a las organizaciones.
Este objetivo puede traducirse en el concepto de salud organizacional, el cual
engloba los objetivos o fines de las actuaciones DO.
Según
Schein (1972) la salud organizacional queda definida como: "la capacidad
que tiene la organización, como sistema abierto y complejo, para sobrevivir,
adaptarse, conservarse y crecer, independientemente de las funciones
particulares que realice".
A
pesar de que los teóricos y profesionales DO coinciden mayoritariamente, el
acuerdo acerca de qué criterios aplicar para definir el concepto de salud
organizacional no está claro.
Algunos
de estos autores entienden como salud organizacional la integración del
sistema, otros consideran como salud organizacional la capacidad que tiene la
organización de adaptarse al medio, otros autores añaden al criterio de
adaptabilidad el de conocimiento que posee la organización de sus objetivos, de
sus medios y del modo en que sus miembros los comparten, así como la capacidad
que tienen para interpretar el medio ambiente en el que se desenvuelve la
organización.
La
suma de estos criterios permite entender de un modo más preciso el concepto de
salud organizacional.
REQUISITOS DEL MODELO DE EMPRESA SALUDABLE
En
esta imagen se representa un gráfico en el que aparecen los requisitos
necesarios que debe presentar una organización para que sea considerada como
una organización saludable.
En este gráfico podemos ver que los
requisitos que necesita una empresa para ser considerada como “saludable” conllevan
una política de promoción de la salud que haya sido planificada para más tarde
poder llegar a implantarla y ponerla en funcionamiento, que haya sido
verificada y revisada por la dirección.
Orígenes
y desarrollo del movimiento sobre la calidad de vida laboral
Situamos
el origen del movimiento de calidad de vida laboral en los trabajos realizados
en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres (1947). El enfoque
que estos consideraron primero se decantaba por una línea socio-psicológica
(aplicación de la psicología y sociología para la solución de problemas
sociales). Comenzando por su aplicación en el ámbito organizacional, la teoría
de sistemas y una experiencia llevada a cabo en la industria del carbón británica
(años cincuenta) surgirá el enfoque socio-técnico donde se dará comienzo al
desarrollo de este movimiento (Mateu, 1984).
Para
la teoría socio-técnica (Emery, 1959) la empresa se concibe como un sistema
abierto compuesto de un subsistema social y otro técnico. De aquí surge el
concepto desarrollado como sistema abierto. Para desarrollar el enfoque
socio-técnico se integran las necesidades sociales de los trabajadores y los
factores tecnológicos y del entorno organizacional que influyen en el trabajo.
Esta
teoría rediseña las tareas para lograr una mayor productividad y eficiencia y
la satisfacción de los trabajadores con su trabajo. Este enfoque señala ante
todo al grupo de trabajo antes que al individuo mediante un enfoque no
directivo. Estos grupos de trabajo son los responsables de la planificación y
ejecución del mismo.
Todo
esto, se concretó en el movimiento de la Democracia Industrial en los
países escandinavos. Se buscaba así, cambiar la forma de trabajo tradicional
por formas alternativas (incrementando la flexibilidad jerárquica) donde la
actuación de los trabajadores sea una pieza fundamental.
En
paralelo surge en EE.UU el movimiento del Desarrollo Organizacional, donde se
pretende una mejora en la eficacia y eficiencia de la organización y el
bienestar de los trabajadores. Sus objetivos esenciales son tanto la
potenciación del desarrollo humano, el desarrollo estructural mediante la
competencia de la organización y por último, el desarrollo tecnológico que
sigue a los cambios y transformaciones que se producen en el entorno y
repercuten en la organización.
Estos
planteamientos dan lugar al desarrollo de las bases de lo que conocemos como
CVL.
El
Trabajo se considera como la fuente esencial de la calidad de vida y, además,
un elemento intrínsecamente relevante dentro de esta.
Entendemos
por calidad de vida laboral (CVT) el carácter positivo o negativo de
un ambiente laboral. Hacemos referencia al conjunto de factores que
intervienen, determinan y califican la interacción entre las características
del trabajo y las características del trabajador, que repercuten de forma
directa o indirecta en la experiencia del trabajo cotidiano que tienen los
trabajadores. La finalidad básica de ésta es crear un ambiente que sea
excelente para los empleados, además contribuye a la salud económica de la
organización. Los elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos
como: comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la
seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de
puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de
habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de
relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.
Dada
la naturaleza multidimensional del término calidad de vida laboral y la gran
cantidad de conceptos que se han utilizado como sinónimos (“mejora del
trabajo”, “reforma laboral”, “satisfacción laboral”, “desarrollo
organizacional”) se han concebido dificultades para definir el término de forma
clarificadora.
Dentro
de esta confusión y según la literatura sobre CVL, sería posible agrupar las
definiciones de este concepto según el énfasis que se ponga en cada definición.
Podemos observar en la tabla 1 como se diferencias dos perspectivas generales
del término:
1) Los axiomas que acentúan la calidad de
vida laboral tal y como la vive el trabajador.
2) Las definiciones que remarcan los
aspectos del entorno laboral.
Tabla
1. Definiciones del término calidad de vida laboral.
Walton
(1973)
|
“Un
proceso para humanizar el lugar de trabajo”.
|
Suttle
(1977)
|
“Grado
en que los miembros de la organización satisfacen necesidades personales
importantes a través de sus experiencias en la organización “.
|
Katzell Yankelovich Fein
Ornati y Nash (1975)
|
“…un
trabajador disfruta de alta CVL cuando (a) experimenta sentimientos positivos
hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro, (b) está motivado para
permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien, y (c) cuando siente que
su vida laboral encaja bien con su vida privada, de tal modo que es capaz de
percibir que existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con sus valores
personales”.
|
Guest
(1979)
|
“Un
proceso a través del cual una organización trata de expandir el potencial
creativo de sus miembros implicándoles en las decisiones relacionadas con su
trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción”.
|
Greenberg
y Glaser (1980)
|
“La
esencia de la CVL es dar a los trabajadores de todos los niveles de la
organización la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su
entorno de trabajo a través de la participación en las decisiones
relacionadas con su trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción”.
|
Carlson
(1980)
|
“Es
una meta y a la vez un proceso continuo para ir mejorando esa meta. Como
meta, la CVL es el compromiso de toda organización por mejorar el trabajo; la
creación de un entorno de trabajo y puestos con mayo implicación,
satisfacción, y eficacia para las personas a todos los niveles de la
organización. Como proceso, apela a los esfuerzos para lograr estas metas a
través de una implicación activa de las personas dentro de la organización”.
|
Burke
(1982)
|
“La
CVL tiene como metas humanizar el lugar de trabajo (mejorar las condiciones
de trabajo y las relaciones humanas) y dar a los empleados más voz en aquello
que les afecta”.
|
Nadler
y Lawler (1983)
|
“…forma
de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos
distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las personas
y sobre la eficacia organizacional, y (2) la participación en la solución de
problemas y toma de decisiones organizacional”.
|
Delamotte
y Takezawa (1984)
|
“Conjunto
de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como importantes
determinantes de la satisfacción del trabajador y la productividad en muchas
sociedades durante su periodo de crecimiento económico”.
|
Maccoby
(1984)
|
“…un
proceso de pacto entre los colectivos de una organización. Es un compromiso
entre directivos y sindicatos para apoyar determinadas actividades
encaminadas a incrementar la participación de los trabajadores…”
|
Mateu
(1984)
|
“…la
oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organización,
de influir eficazmente sobre su propio ambiente de trabajo, a través de la
participación en las decisiones que afectan al mismo, logrando así una mayor
autoestima, realización personal y satisfacción en su trabajo”.
|
Sun
(1988)
|
“…un
proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en
el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de
los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional
planificadas, que incrementarán la productividad y la satisfacción”.
|
Fields
y Thacker (1992)
|
“Esfuerzos
corporativos entre los representantes de la dirección y los sindicatos para
implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones en el trabajo”.
|
Peiró,
J.M. y Prieto, F.Tratado de Psicología del Trabajo. Madrid, España: Editorial
Síntesis.
La
implementación de proyectos de CVT en las empresas puede resultar beneficiosa, tanto para la organización
como para el trabajador, y esto puede reflejarse en: la evolución y desarrollo
del trabajador, menores tasas de absentismo, mayor satisfacción y motivación en
el empleo ya que la calidad de vida fortalece la confianza y lealtad de los
empleados, mayor eficiencia en la organización con un consiguiente aumento de
la productividad y una reducción de costos operativos, etc.
En
consonancia con lo propuesto por Keith
Davis y John W. Newstrom, la calidad de vida laboral produce
un ambiente de trabajo más humano ya que trata de cubrir tanto las necesidades
prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Así, busca emplear las
habilidades más avanzadas de éstos y ofrecer un ambiente que los aliente a
mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos
humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Además, el trabajo
no debe tener condiciones demasiado negativas ni presionar excesivamente a los
empleados, así como perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador.
Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempeñe en otros roles
vitales.
Así,
podemos decir que una organización que se preocupa por la calidad de vida de
sus miembros es la que ofrece a los trabajadores autonomía en cuanto a otorgarles cierto criterio y control
sobre las decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan, consiguiendo
así un sentido de responsabilidad en los trabajadores. Por otro lado, tanto la
utilización de técnicas de administración personal (encuestas de opinión...),
como el balance social, se
encargan de velar por un buen ambiente laboral. Sin embargo, para que estos
métodos funcionen debe haber una comunicación
abierta que permita que los empleados puedan hablar libremente con sus supervisores o ejecutivos de
niveles más altos sobre asuntos que les incumben. (b) Además, los empleados
deben recibir retroalimentaciones positivas
sobre su trabajo.
Con
todo lo anterior, más una actitud de enriquecimiento del trabajo, se llega
a un ambiente equilibrado y satisfactorio, que por otra parte disminuye la
incidencia del estrés laboral de los trabajadores. En cuanto a las
tareas que deben desempeñar dichos empleados, deben ser variadas, puesto
que esto permite que el empleado lleve a cabo distintas operaciones que
requieren distintas habilidades. Esto refuerza el sentido de competencia del
empleado e incluso el significado de la tarea para éste.
Por
último, se hacen necesarias una serie de condiciones de higiene, seguridad
y salud del trabajador con el fin de ajustar el medio a las necesidades
individuales de cada persona con su puesto de trabajo. Por tanto también tendrá
gran importancia el uso del ordenador, la postura que adopta, su
superficie de trabajo, la silla... a la hora de conseguir una buena
calidad de vida laboral.
En
resumen, se pretende alcanzar un sistema
socio-técnico del trabajo, es decir, un sistema a través del cual toda
una organización o una parte importante de ella sea creada dentro de un sistema
técnico-humano equilibrado.
Por
otro lado, un elemento crucial en las investigaciones sobre la calidad de
vida laboral de los trabajadores y los nuevos riesgos psicosociales
relacionados con el estrés, ha sido el burnout (“Síndrome de estar quemado por el trabajo”), definido
como una patología derivada del trabajo consecuencia de un estrés laboral
crónico excesivo que provoca una disminución de la habilidad en el desempeño de
la actividad profesional y la aparición de diferentes problemas de salud
(psicológicos, fisiológicos y sociales) en quien lo padece (al final del
párrafo se ofrece un enlace sobre burnout*). Además, en los últimos años se
habla del fenómeno “mobbing” considerado
como una situación en la que una persona o grupo de personas ejercen una
presión psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado
sobre otra persona en el lugar de trabajo. El objetivo es anular totalmente a
la víctima para conseguir que abandone la empresa, reduciendo para ello su
capacidad de comunicación y de interacción con los compañeros, rebajando sus
responsabilidades, y dirigiendo contra él críticas y mentiras infundadas de su
actividad laboral e incluso acerca de su vida particular. Las consecuencias de
esta actividad son muy negativas ya que la persona afectada, pierde su
autoestima, ve mermadas sus capacidades profesionales, sus relaciones
personales en el entorno laboral y se autodestruye moralmente. Estamos ante un
tipo de agresión, que se ejecuta según una estrategia preparada, con un objetivo
claro y concreto: la anulación de la víctima y el abandono de la empresa.
Programa para aumentar la productividad de un equipo y el clima laboral en la empresa.
Problemas
en la baja calidad de vida laboral, la mejora de la calidad de vida de los
empleados mejorará los resultados de la empresa.
CONFLICTOS LABORALES
CONFLICTOS LABORALES
A pesar de los esfuerzos de todos es difícil evitar conflictos laborales, interpersonales: rivalidad, malentendidos, incompatibilidad de caracteres, discrepancias, etc. El conflicto puede surgir en cualquier momento entre compañeros, con el jefe u otros colaboradores.
Aquí tenemos un vídeo que habla sobre los conflictos laborales que suelen presentarse en nuestra sociedad. Este vídeo, además de explicar los diferentes conflictos (en que consisten, como pueden producirse...), cuenta con las aportaciones de un psicólogo experto en este ámbito que explica como pueden intervenir los psicólogos ante estas situaciones. Del mismo modo también cuenta con la aportación de una persona la cual ha padecido acoso laboral y nos explica si experiencia.
En
el siguiente vídeo, se presenta un corto sobre mobbing, hostigamiento de género
y acoso psicológico en el trabajo, mediante el cual podremos entender mejor las
situaciones expuestas en el párrafo anterior:
http://www.youtube.com/embed/DKmUJmgRwZY?feature=player_detailpage
A continuación se ofrece una descripción gráfica del Mobbing laboral:
No solo ofrece una definición del término, sino que además se explican más factores como las fases, los perfiles de implicados, los tipos de mobbing y una serie de recomendaciones para afrontar este fenómeno.
http://www.youtube.com/embed/DKmUJmgRwZY?feature=player_detailpage
A continuación se ofrece una descripción gráfica del Mobbing laboral:
No solo ofrece una definición del término, sino que además se explican más factores como las fases, los perfiles de implicados, los tipos de mobbing y una serie de recomendaciones para afrontar este fenómeno.
*A
continuación se ofrece un enlace a una conferencia del profesor Doctor Pedro
Gil-Monte sobre burnout. Los primeros 8 minutos son los que describe las
principales factores y procesos intervienientes, así como las consecuencias más
importantes. Los restantes minutos detallan la forma de evaluarlo, a parte del
estudio del autor.
En
esta foto podemos observar los indicadores de la calidad de vida laboral se
pueden dividir en cuatro apartados principales:
1-
Individuales
2-
Medio ambiente trabajo
3-
Entorno socio- laboral
4-
Organización
Esta
foto la hemos sacado del siguiente blog, bastante interesante: http://joliverptecnica.blogspot.com.es/2011/09/calidad-de-vida-laboral-por-que-no.html
Conclusión
Tras
lo expuesto, destacar que la calidad de vida en el trabajo persigue contribuye
a proteger la salud del trabajador, el ambiente y el bienestar los empleados,
así como reconocer su relación con el entorno físico. De ésta forma, resulta
necesario promover acciones que impulsen el desarrollo local sostenible,
entendido como una responsabilidad compartida por todos y cada uno de los
agentes sociales, económicos y medioambientales, que de una forma u otra,
tienen algo que proponer y recomendar para mejorar continuamente la calidad de
vida de los trabajadores. Por último, consideramos que se debe tener en todo
momento presente la repercusión negativa que supone una insuficiente calidad de
vida laboral en el trabajador, y es por este motivo, por lo que debe fomentarse
y asegurarse en la medida de lo posible.
Se
denomina riesgo laboral a todo aquel aspecto del trabajo que tiene la
potencialidad de causar un daño. El riesgo laboral engloba la “posibilidad de
que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo”, como puedan
ser enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del
trabajo. Esta denominación ha sido relativamente reciente, a raíz de la Ley
31/1995, de 8 de noviembre de PRL. Dicha ley recoge, en el artículo 4, la
definición de riesgo laboral que citamos con anterioridad. Para calificar un
riesgo desde el punto de vista de su gravedad, se valorarán conjuntamente la
probabilidad de que se produzca el daño y la severidad del mismo.
Por
su parte, la prevención es el conjunto de actividades o medidas adoptadas o
previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o
disminuir los riesgos derivados del trabajo. Así pues, la prevención de
riesgos laborales es la disciplina que busca promover la seguridad y la
salud de los trabajadores mediante la identificación, evaluación y control de
los peligros asociados a un proceso productivo, además de fomentar el
desarrollo de actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados
del trabajo.
El
trabajador se ve rodeado de una serie de riesgos que, si no se conocen, pueden
desencadenar en una alteración en su salud. Todos los trabajadores están
expuestos a los riesgos en mayor o menor medida. Para evitarlos, es necesario
actuar sobre ellos, por lo que debemos conocer primeramente los diferentes
tipos de riesgos que podemos encontrar para poder hacerles frente con la
implantación de medidas preventivas. Así, entre los riesgos más
comunes en el trabajo figuran: mecánicos, de altura, de origen eléctrico,
físicos, de incendio, y de carácter psicológico.
Los riesgos
mecánicos se prevén teniendo en cuenta la seguridad del producto, por lo
que el equipo ha de estar con la etiqueta de la CE y cumpliendo los requisitos
que garanticen seguridad.
Los riesgos
de altura pueden generarse tanto por trabajar con escaleras como con
andamios. En el primer caso, no se deben poner las escaleras en zonas de paso,
su apoyo debe ser sobre superficies sólidas, ni poner la parte superior de la
escalera sobre materiales que puedan ceder o romperse. En los andamios, hay que
comprobar su seguridad, mantenerlos limpios y no sobrecargarlos.
Para
la prevención de riesgos de origen eléctrico habrá que asegurarse de
que los equipos e instalaciones con los que se trabaja están en buen estado y
en caso de anomalía llamar a un electricista.
Entre los
riesgos físicos los más comunes son los efectos del ruido. La prevención
de estos efectos solo puede lograrse adoptando medidas que actúen directamente
sobre el foco de emisión sonoro.
La
prevención de riesgos de incendio incluye una serie de preceptos
básicos a tener en cuenta, tales como: ventilar los locales para evitar la
concentración de vapores, mantener los combustibles en lugares frescos y lejos
de los focos de calor, y procediendo a la señalización de almacenes,
envases, que adviertan sobre el riesgo de incendio.
Por
último, existen muchos tipos de riesgos de carácter psicológico, pero
entre ellos podemos destacar el estrés, derivado de un ritmo de trabajo
elevado. Una manera de paliar el estrés consiste en la realización de
ligeros movimientos para relajar la musculatura del cuello, espalda y brazos,
e idealmente, realizar pausas cortas de unos 10 minutos cada hora y
media en al trabajo.
Vídeo: Plan de Prevención de Riesgos
Laborales
Este
vídeo nos muestra los aspectos clave de un sistema de gestión, explicando los
conceptos de política preventiva de la empresa, organización preventiva,
planificación e implantación, revisión de actuaciones y auditoría (control
externo).
Plan de Prevención de Riesgos Laborales:
El plan
de prevención de riesgos laborales es el conjunto de medidas,
procedimientos y medios cuyo objetivo es minimizar, reducir o eliminar los
riesgos laborales detectados en la evaluación de riesgos efectuado en la
empresa.
En
la evaluación de los riesgos inicial se deberán detectar los posibles riesgos
relacionados con la actividad de la empresa, y tras eliminar los riesgos
innecesarios o evitables se realizará el plan de prevención de riesgos laborales
para reducir los riesgos que no se han podido subsanar, o no pueden ser
evitados.
Quien debe realizar el plan de prevención
de riesgos laborales
El
empresario es el responsable de que se realice el plan de prevención de riesgos
laborales en la empresa, pero en su elaboración, evaluación y seguimiento debe
de participar el Comité de Seguridad y Salud.
Como se realiza el plan de prevención
Los
pasos para la realización del plan de prevención de riesgos laborales son los
siguientes:
1. Definición
de objetivos que se quieren conseguir, definir cuáles son los riesgos
laborales que se quieren reducir o controlar.
2. Listado
de actividades para realizar en la empresa y que generan posibles riesgos
laborales. Hay que detallar donde se realiza cada una de estas actividades,
cuales son las posibilidades de que este riesgo ocurra y que medidas
preventivas hay que tomar para realizar cada una de estas actividades.
3. Orden
de prioridades. En el caso de las actuaciones no puedan ser desarrolladas o
puestas en marcha inmediatamente se realizara un listado en el que se expondrán
las acciones a realizar y los plazos previstos para cada una de ellas,
anteponiendo las acciones que reducen los riesgos detectados mas posibles o
importantes en cuanto a su gravedad o frecuencia.
4. Responsables.
Se asignará para cada acción o grupo para evitar los riesgos laborales una
persona responsable que informará de cambios y situación de riesgo
5. Recursos
asignados, ya sean materiales o humanos que forman parte del plan de prevención
de riesgos laborales.
6. Procedimientos
de control realizados periódicamente y cuyo objetivo es controlar y
verificar la efectividad del plan de prevención de riesgos laborales así como
comprobar su cumplimiento.
Esquema de un plan de prevención de
riesgos laborales:
Podemos
concluir
La
prevención de riesgos laborales ocupa un lugar de gran importancia en las
organizaciones de hoy en día, la posibilidad que un trabajador sufra daños
derivados del trabajo preocupa a la organización ya que ésta y el trabajador se
perjudicarían en gran medida de ello, bien causando pérdidas económicas en la
empresa o de salud en los asalariados. Por ello se trata de promover la salud y
seguridad de los trabajadores, debido a que todos están expuestos en
mayor o menor medida a los diferentes tipos de riesgos, bien sean físicos,
mecánicos, eléctricos, de incendio, de altura o de carácter psicológico.
Para terminar, un ejemplo de los problemas que puede acarrear el no llevar a cabo un plan de prevención de riesgos laborales, lo vemos a continuación en el siguiente vídeo. Se trata de una movilización de los trabajadores de la construcción en Uruguay para exigir mayor seguridad en el trabajo.
donde
se dan a conocer los 5 riesgos laborales emergentes identificados a través del
Informe Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo y
las características de estos riesgos.
Para
lograr la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres se
han ido desarrollando propuestas de acción reflejadas en los Programas de
Igualdad de Oportunidades y Planes de Igualdad (PI).
El
PI es un conjunto de medidas a desarrollar para evitar la discriminación de
género y respetar la igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres.
Se caracteriza por su carácter integral, transversalidad, evolución constante,
flexibilidad y limitación temporal hasta conseguir su objetivo.
En
España, la ley orgánica de la
igualdad efectiva entre los hombres y las mujeres (2007) (*) establece
la obligación de implantar un PI en todas las empresas con más de 250
trabajadores, lo que conlleva un “valor añadido” a dichas empresas respecto a
la innovación en la gestión de recursos humanos.
El
desarrollo y éxito de un PI requiere la participación de diversos agentes como
los altos directivos, los equipos técnicos de recursos humanos, la
representación legal de trabajadores/as, el comité de igualdad, personas
externas y organismos de igualdad. Su desarrollo se compone de 6 fases: decisión, diagnóstico, fijación de objetivos
concretos, implementación, evaluación y control. Además ha de incluir unas medidas referidas a
la comunicación durante todo el proceso, a la formación dirigida
a toda la plantilla y al seguimiento de la consecución de metas,
introducción de cambios.
Podemos ver un ejemplo de Plan de Igualdad (PI) llevado a cabo por la Caja Rural de Navarra, donde se detalla cómo se ha realizado el proceso, qué pretendían conseguir con ello, las ventajas de los planes de igualdad y los resultados del diagnóstico.
(*)Ley
Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres
Diferencia Salarial
En España, la diferencia salarial ente
mujeres y hombres, es del 20%, y sigue siendo de las más elevadas de los países
de la Unión Europea.
En
España y en Europa la diferencia salarial entre mujeres y hombres continúa
siendo uno de los principales factores de discriminación de las mujeres. A
pesar de que se ha avanzado, las mujeres europeas siguen cobrando de media un
15% menos que los hombres, por lo que deben trabajar 53 días más que éstos para
igualar lo que perciben los varones en un año. En España una mujer tiene
que trabajar 82 días más para percibir una retribución igual a un hombre, por
un trabajo de igual valor.
Pero, ¿qué opina la gente de todo esto? En el siguiente vídeo, podemos ver la opinión que tiene la gente de la calle en Andalucía, acerca de las diferencias salariales que se han comentado.
Pero, ¿qué opina la gente de todo esto? En el siguiente vídeo, podemos ver la opinión que tiene la gente de la calle en Andalucía, acerca de las diferencias salariales que se han comentado.
Como podemos observar, la mayoría de los entrevistados se encuentra en desacuerdo acerca de las diferencias salariales que se dan en función del sexo. Además todos ellos perciben estas diferencias y esperan que la situación cambie lo antes posible, pues todos están de acuerdo con la igualdad entre hombres y mujeres.
Diferencia de oportunidades (techo de
cristal)
Se
denomina "techo de cristal" a una superficie superior invisible en la
carrera laboral de las mujeres, difícil de traspasar, que les impide seguir
avanzando. Su carácter de invisibilidad viene dado por el hecho de que no
existen leyes ni dispositivos sociales establecidos ni códigos visibles que
impongan a las mujeres semejante limitación, sino que está construido sobre la
base de otros rasgos que por su invisibilidad son difíciles de detectar.
Ese
famoso techo de cristal que impide a las mujeres alcanzar las metas
profesionales para las que están preparadas parece invisible, pero las
estadísticas demuestran que existe; es decir, es un término enigmático,
secreto, indetectable, pero cuyo resultado es cuantificable, y real: la no
existencia de mujeres en los vértices jerárquicos de las organizaciones.
A fecha
de 2012 tan solo una de cada siete miembros de los consejos de administración
(13’7%) de las principales empresas de Europa y uno de cada 30 presidentes de
los consejos es una mujer. Se calcula que se necesitarían unos 40 años para
lograr algo parecido a un equilibrio razonable. En España solo el 11’5% las
mujeres son miembros de los consejos de administración.
Las
empresas con un equilibrio de género tienen un beneficio de explotación un 56%
más elevado que las empresas únicamente masculinas. Por ello, es importante que
las empresas aprendan a romper el techo de cristal para las mujeres en los
consejos de administración, puesto que no podemos permitirnos malgastar el
talento femenino.
Gestión de la diversidad
La diversidad hace
referencia a los rasgos distintivos como el género, origen étnico/racial,
discapacidad, orientación sexual, edad, religión o creencias. Ante el
entorno diverso y cambiante al que se enfrentan las organizaciones actualmente,
se hace necesario contar con recursos humanos igualmente diversos que puedan
contribuir a la actualización de los procesos organizacionales. Se trata de
crear una población laboral diversa que pueda aportar:
-
Visión de las diversas culturas y
economías de los mercados. Así como nuevas soluciones creativas.
-
Creación de micro clima interno de
diversidad que vaya acompasado con el clima externo de la organización.
-
Buscar fidelización de nuevos clientes (y
proveedores) con nuevos perfiles más diversos.
-
Optimización de los recursos financieros
en busca de los mejores resultados.
-
Innovación en la cultura organizacional
buscando la coincidencia entre la identificación de las prioridades y
necesidades.
La
diversidad, dentro de la organización, afecta al comportamiento global de esta
desde esos perfiles diversos de patrones que diferencian entre sí a las
personas. Hay diferencias visibles (como son la raza, el sexo...) y las no
visibles (antigüedad en la empresa, salarios, orientación sexual...). Estas
últimas son las que menos se tienen en cuenta de forma formal y, por lo tanto,
son las que más consecuencias desagradables pueden acarrear a la empresa.
Añadiremos una imagen para ilustrar lo que nos referimos:
Según el estudio de la Comisión Europea (2003: 3), El coste y beneficio de la Diversidad, las cinco ventajas más destacadas de las “empresas con políticas activas de diversidad” son: fortalecimiento de valores culturales dentro de la organización; mejora de la reputación de la compañía; ayuda a atraer y conservar personas con mucho talento; aumento de la motivación y la eficiencia de la plantilla; e incremento de la innovación y creatividad entre los empleados.
Por
ello, las empresas deben tratarla mediante la Gestión de la Diversidad,
considerada como el desarrollo activo y consciente de un proceso de aceptación
y utilización de ciertas diferencias y similitudes como potencial en una
organización; proceso que añade valor a la empresa; proceso de gestión
comunicativo basado en valores y orientado hacia el futuro.
El
éxito de la implatación de un programa de Gestión de la Diversidad se podrá
observar en la propia estructura de la organización. Si volvemos a utilizar la
analogía del iceberg veremos que en la parte superior, lo visible, tendremos el
tamaño de la empresa, el liderazgo, la actividad de la empresa...Si estas son
grandes y numerosos, será porque los factores organizacionales inferiores (no
visibles- cultura, personas, trabajo en equipo...)han conseguido trabajar
coordinadamente y fomentando los valores positivos, logrando compaginar sus
metas individuales con las de la organización. Así quedaría nuestro iceberg.
Algunos
ejemplos sobre cómo incorporar una política de igualdad de género en las
empresas pueden ser:
s Utilizar
un lenguaje no sexista.
s Garantizar
la igualdad salarial, la igualdad de oportunidades en la selección y promoción
del personal y la igualdad en las jornadas laborales.
s Organizar
el tiempo de trabajo en función a las necesidades de producción y las
necesidades de los trabajadores.
s Velar
por una buena organización del tiempo.
s Igualdad
en otras condiciones: tipo de contrato, organización del horario y del trabajo
por turnos…
s Mostrar
y fomentar actitudes para la igualdad.
Se
trata de estrategias a largo plazo que contribuyen a luchar contra la
discriminación y la desigualdad y que pueden aportar grandes beneficios a la
empresa como: mayor motivación en la plantilla, mayor productividad y
satisfacción personal, menor ausentismo laboral, menor abandono de la empresa,
etc.
En
el siguiente video, se puede observar la inicativa llevada a cabo por 30
empresas aragonesas, las cuales han firmado el charter de la diversidad, esto
se trata de un código gratuito al que se han unido voluntariamente distintas
empresas a nivel internacional y que defiende el derecho de todas las personas
a tener igualdad de oportunidades en su acceso y permanencia al trabajo
Se
trata de una iniciativa promovida por la Unión Europea en diferentes países, en
España el organismo encargado de su implementación es la Fundación para la
diversidad. Como se puede observar en el video, el presidente de dicha
fundación no sólo señala la importancia de esta iniciativa a nivel social sino
que además hace énfasis en la importancia a nivel culturista- empresarial en un
entorno muy competitivo y mundializado donde la gestión de la diversidad es una
parte esencial para poder innovar y dar respuesta a los mercados consiguiendo
ser más competitivos. Además en el video se incluyen las opiniones de miembros
de las empresas participantes sobre esta medida.
Conclusión:
Tras
lo expuesto anteriormente, podemos decir que nuestra sociedad actual, en
general y el contexto laboral, en concreto, es cada vez más complejo debido a
múltiples factores como son, por ejemplo, la diversidad de género, culturas,
razas y edades. Por ello es necesario que las organizaciones sepan gestionar la
diversidad mediante la implantación de planes de acción referidos a la
igualdad, con el objetivo de conseguir beneficios y progresar favoreciendo a
todos los/as trabajadores/as. Ya que, cuando empresas de un mismo sector,
utilizan la misma tecnología y cuentan con los mismos recursos financieros, la
diferencia y el aporte final hacia el éxito reside en el valor añadido de su
personal.
Respecto
a la no discriminación de la mujer, su entrada laboral desde la mitad del siglo
XX hasta nuestros días ha sido un factor determinante a tener en cuenta. A pesar
de la constante lucha por la igualdad de derechos y condiciones entre géneros,
siguen existiendo diferencias (reflejadas en las profesiones estereotipadas,
diferencias salariales, diferencias en las oportunidades), por lo que se
debería cambiar la mentalidad en nuestra sociedad para poder trascender al
entorno laboral. Existen diversos procedimientos que han posibilitado el avance
respecto a la igualdad de género dentro de las organizaciones, pero dicha
igualdad debería de ser el fin que tendríamos que buscar entre todos y en todos
los ámbitos de nuestra sociedad
Vídeo: es un debate realizado en la 2 dónde se habla de garantizar las mismas oportunidades para hombres y mujeres en el trabajo de los agentes de igualdad. Desde 2007 las empresas con más de 250 trabajadores deben tener un plan de igualdad de género.
Lecturas recomendadas: García,
M.A. (1994). Élites discriminadas (sobre el poder de las mujeres). Anthropos:
Colombia.
La
autora habla sobre la importancia de historiar las luchas y las formas de
resistencia a la dominación masculina. Explica que el silenciamiento es fruto de las relaciones de poder que se
establece entre grupos sociales dominantes y subdominantes y entre éstos grupos
silenciados están las mujeres.
Afirma
que existe un poder masculino y las pocas mujeres que se acercan a este poder
se convierten en lo que ella llama una élite.
Se ha detectado que las mujeres requieren “superpluses” en cantidad y calidad diferencial respecto a los hombres, siendo esto un factor de discriminación. Así, las mujeres tienen que prescindir, sacrificar, matrimonio e hijos para llegar a los primeros puestos; requieren de rendimientos excepcionales.
Se ha detectado que las mujeres requieren “superpluses” en cantidad y calidad diferencial respecto a los hombres, siendo esto un factor de discriminación. Así, las mujeres tienen que prescindir, sacrificar, matrimonio e hijos para llegar a los primeros puestos; requieren de rendimientos excepcionales.
Por
últimos, cuando se habla de “élites discriminadas” se refiere a la minoría de
mujeres con poder, que por los requerimientos antes mencionados, están aisladas
del resto de mujeres, y además son discriminadas por la masa masculina.
Un
enlace sobre un dossier de la igualdad de oportunidades a nivel de la Unión
Europea, la legislación, la ayudas, algunos programas y artículos
relacionados.
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/IUDC/img/archivos/documentos/recursosREDS.pdf
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/IUDC/img/archivos/documentos/recursosREDS.pdf
Los
primeros modelos que estudian los vínculos trabajo-familia datan de mediados de
los años 50. En éstos se entiende la familia como una entidad dependiente del
trabajo. El trabajo provee los ingresos que sustentan a la familia. Las medidas
organizacionales se toman atendiendo de forma exclusiva a las necesidades de la
organización y dejan para el trabajador la responsabilidad de mantener el apoyo
familiar. Se asume el trabajador como una entidad independiente. En esta época
los modelos de satisfacción y motivación conciben a la organización y a la
familia como competidoras por el tiempo y energía del individuo.
Numerosos cambios han tenido lugar en las dos últimas décadas, siendo la incorporación de la mujer al mundo laboral uno de los más relevantes. De este modo surge un nuevo tipo de familias que se las conoce como parejas de doble ingreso(dual-income), dos perceptores de sueldo (dual-earners), doble carrera (dual-career) o doble empleo (dual-job). Se caracterizan por ser matrimonios en los que dos miembros trabajan y reciben un sueldo a cambio y, por tanto, presentan la problemática de compatibilizar las demandas laborales y familiares con la dificultad añadida de no haber tenido el ejemplo en sus padres.
El conflicto trabajo-familia
a) Conflicto basado en el tiempo. El tiempo empleado en un área dificulta la participación en la otra.
Conclusión
Numerosos cambios han tenido lugar en las dos últimas décadas, siendo la incorporación de la mujer al mundo laboral uno de los más relevantes. De este modo surge un nuevo tipo de familias que se las conoce como parejas de doble ingreso(dual-income), dos perceptores de sueldo (dual-earners), doble carrera (dual-career) o doble empleo (dual-job). Se caracterizan por ser matrimonios en los que dos miembros trabajan y reciben un sueldo a cambio y, por tanto, presentan la problemática de compatibilizar las demandas laborales y familiares con la dificultad añadida de no haber tenido el ejemplo en sus padres.
El conflicto trabajo-familia
Es una forma de conflicto inter-rol, es decir, demandas incompatibles entre los roles familiares y laborales y se refiere al estrés que se origina en dicha incompatibilidad. Se distinguen tres tipos:
a) Conflicto basado en el tiempo. El tiempo empleado en un área dificulta la participación en la otra.
b) Conflicto basado en el agotamiento o en la tensión (strain). Los síntomas de tensión experimentados en un rol interfieren y dificultan la participación en el otro.
c) Conflicto basado en la conducta. Conductas específicas requeridas en un rol son incompatibles con expectativas de comportamiento en el rol.
El conflicto trabajo-familia puede derivarse de presiones que se originan en el lugar de trabajo. Entre los principales factores están los siguientes:
· Estresores del rol laboral. Ambigüedad y sobrecarga del rol.
· Características de la tarea. La variedad, complejidad y autonomía.
· Características del horario laboral.
· Implicación con el trabajo, relevancia y aspiraciones de carrera.
· Viajes frecuentes.
· Cambios de residencia por razones de trabajo.
· El teletrabajo.
Otros factores que también afectan al bienestar y estado afectivo de los trabajadores son los siguientes aspectos psicosociales:
s Distribución del tiempo entre ambos cónyuges.
s Intensificación del conflicto trabajo-familia debido a factores como: tareas domésticas, restricción de la vida social, alternancia de roles, socialización del rol sexual, competencia entre esposos, presiones sociales, movilidad ocupacional.
Hall y Hall distinguen cuatro patrones diferentes en las parejas de doble carrera en función de la implicación que cada miembro de la misma pone en aspectos del trabajo y en aspectos familiares. El grado de estrés y el tipo de estrés que experimenta cada pareja variará según el patrón al que se ajuste la relación. Estos patrones son:
· Acomodaticios. Un miembro presenta altos niveles en implicación en la carrera y bajos aspectos en casa y familia, mientras que el otro miembro presenta el patrón opuesto. Conflictos mínimos.
· Adversarios. Ambos miembros de la pareja están altamente implicados con sus carreras y poco implicados en la casa y la familia, pero valoran que esté atendida la casa y la familia. Conflictos importantes.
· Aliados. Ambos cónyuges presentan altos valores, bien en aspectos familiares, bien en el trabajo, presentando ambos también valores opuestos en el otro aspecto. Conflictos mínimos.
· Acróbatas. Ambos miembros de la pareja están altamente implicados con los roles desempeñados en los dos ámbitos. Conflictos importantes.
Además del patrón de relación, existen una serie de variables que pueden actuar como amortiguadores entre los factores estresantes del trabajo o de la familia y el estrés. En este sentido, es de gran relevancia estudiar los principales mecanismos o estrategias de afrontamiento que las parejas utilizan, ya que son las principales armas con las que cuentan para disminuir el conflicto trabajo-familia y otros estresores.
Bird et al (1983) y Schnittger y Bird (1990) identifican cuatro mecanismos de afrontamiento:
- Planificación. Estructurar el trabajo y las actividades de la familia.
- Buscar apoyo mediante la conversación con otros. Comunicarse con otros buscando un sistema de apoyo para reducir el estrés.
- Retirada. Evitar situaciones estresantes y responsabilidades para evitar tensión.
- Re-estructuración cognitiva. Redefinir situaciones estresantes y negativas como positivas o neutras.
La Federación Europea de Servicios a las Personas ha pedido a la Comisión Europea que apoye la designación de 2014 como Año Europeo de la Conciliación de la Vida Laboral y Familiar.
Una vez vistos los principales problemas presentes en la interacción entre trabajo-familia, hemos de señalar como algo relevante las soluciones que aportarán las organizaciones a dichos problemas.
Frente a los modelos tradicionales, encontramos políticas nuevas de personal y por ello, surge el modelo de apoyo comprehensivo (Orthner y Pittman, 1986). Se trata de utilizar el componente familiar como una estrategia para aumentar el compromiso del trabajador con la empresa. para llevar a cabo esto, las organizaciones implementan servicios de apoyo directo a la familia además de al empleado para fortalecer el compromiso del trabajador con su empresa.
Esto se llevará a cabo en la medida en que el empleado responda con resultados positivos para la empresa (mejora del reclutamiento, abandono reducido, aumento de la moral de los empleados, aumento del compromiso, mayor rendimiento y productividad). Existen dos medidas que resaltan por encima de las demás (Kamerman y Kahn, 1987; Auerbach, 1988; Galinsky y Stein, 1990; Goodstein, 1994):
1) Adopción de beneficios en el cuidado de los niños de tres formas diferentes (Burud, Aschbacher y McCroskey,1984; Kahn y Kamerman, 1987; Kamerman y Kahn, 1987; Auerbach, 1988):
a) “Proporcionar y subvencionar totalmente o de forma parcial el cuidado de los niños en el propio lugar de trabajo”.
b) Financiar el cuidado de los niños en agencias externas.
c) Suministrar información sobre las agencias externas que cuidan niños.
2) Beneficios obtenidos de una mayor flexibilidad en el lugar de trabajo. Ejemplos de esto pueden ser: horarios flexibles, trabajos a tiempo parcial, empleos compartidos y salidas flexibles. Estas estrategias pueden ser favorecedoras para empresas no muy comprometidas con el problema, pero que necesariamente han de tomar medidas en este sentido.
Peiró, J.M. y Prieto, F. Tratado de Psicología del Trabajo. Madrid, España: Editorial Síntesis.
A continuación un enlace en el cual se habla del conflicto entre familia y trabajo como fuente de estrés, depresión, insatisfacción laboral y burnout y el papel de las atribuciones en la relación entre conflicto y salud.
El artículo original en el que se basa este trabajo puede encontrarse en la revista Ansiedad y Estrés: Rodríguez Muñoz, M. F., y Nouvilas Pallejá, E. (2007). Conflicto trabajo familia como fuente de estés: el papel modulador de las atribuciones. Ansiedad y Estrés, 13 (2-3), 177-189.
Un enlace a un Blog dónde se trata los temas de Psicología Social, Laboral y Educativa. Este enlace en concreto se refiere a la ampliación de información sobre estrés de trabajo y familia haciendo referencia a las 4 formas de parejas de Hall y Hall.
El siguiente enlace
http://www.canaluned.com/#frontaleID=F_RC§ionID=S_TELUNE&videoID=1573 nos remite a un archivo de audio donde dos especialistas en Psicología de las Organizaciones y en Salud Laboral nos hablan del conflicto familia-trabajo, de las diferentes perspectivas desde donde se puede abordar el conflicto y las diferencias entre hombres y mujeres en cuanto a las repercusiones que genera este conflicto.
Conclusión
Con la progresiva incorporación de la mujer al mundo laboral, en estas últimas décadas ha surgido un nuevo tipo de familias conocidas como parejas de doble carrera, entre otras acepciones. Ante este cambio, ambos cónyuges se deben enfrentar a la difícil tarea que supone la conciliación de la vida laboral y familiar. A este respecto, se ha desarrollado multitud de investigaciones para dar con los factores estresantes que de algún modo contribuyen al conflicto familia-trabajo. Asimismo se ha estudiado las variables amortiguadoras para disminuirlo. Estos estudios han sido decisivos para idear programas que permitan acercarnos hacia la deseada conciliación. Además, existen investigaciones que han acreditado la existencia de claros beneficios derivados de su implantación. Sin embargo, y pese a ello, la efectiva adopción y extensión de este tipo de medidas es muy baja.
Definición de ética empresarial
¿Qué
es la ética empresarial? ¿Por qué existe una ética empresarial? ¿Es necesaria
una ética empresarial o podría bastar con la ética general? En este punto,
trataremos de dar respuesta a estas preguntas.
La
ética empresarial se entiende como una reflexión sobre las prácticas de los
negocios en las que se implican las normas y valores de los individuos de la
empresa y de la sociedad (Gélinier, 1991).
A
pesar de que este concepto cada día está tomando mayor relevancia, aún hay
quien piensa que la ética empresarial no es necesaria. Sin embargo, una mala
práctica empresarial afectará tanto al sistema económico, como a empleados,
clientes, proveedores, competidores y sociedad en general. Además, la falta de
ética empresarial puede involucrar a la organización en sanciones legales, en
consecuencias perjudiciales en cuanto a su respetabilidad y en la creación de
perjuicios por falta de solidaridad.
Por
último, aunque la ética empresarial y general comparte los mismos principios,
en ocasiones, durante la existencia de las empresas aparecen situaciones en las
que se requiere una consideración puntual.
Ética empresarial y legalidad
Existe
una gran relación entre comportamiento ético y el imperativo jurídico. Para
analizar esta relación nos apoyaremos en la siguiente figura originada por
García Echevarría (1993).
Esta
figura representa lo que es ético dentro del espacio legal. Así el cuadrante I
se sitúa tanto dentro del campo legal como del ético. El cuadrante II, a pesar
de estar dentro del comportamiento ético no estaría conforme a la ley. El
cuadrante III quedaría totalmente rechazado tanto por el comportamiento ético
como por el legal. Y por último el cuadrante IV aunque se sitúa dentro de las
acciones legales, estaría rechazado por el comportamiento ético. En resumen, ni
todo lo ético es legal ni todo lo legal es ético.
Según
Gómez Pérez existen tres dimensiones de justicia bajo la vertiente ética: la
justicia conmutativa (o justicia de los contratos), la distributiva (o justicia
en el reparto de cargas y ventajas) y la legal (o justicia hacia el bien
común).
El código ético
Podemos
definir el código ético de una empresa como una declaración escrita de
principios o reglas que guían las actuaciones éticas de la firma. Aunque no es
suficiente con que haya un código si no que también debe existir un comité de
ética, para llevar a cabo la institucionalización del comportamiento ético.
Los
principios que debe seguir el código ético son los siguientes: Principio de
legalidad, de profesionalidad, de confidencialidad, de la fidelidad a
responsabilidades concretas, de buena fe, de evitar conflictos de interés, del
respeto a la integridad de las personas.
Ética empresarial y dirección de recursos
humanos
La
ética empresarial es importante para la dirección de las empresas. Algunos de
los aspectos que pueden ayudar a mejorar los niveles éticos de las
organizaciones es la utilización de la ética en las dimensiones de delegación,
formación, contratación, sistemas de retribución y reducción de plantilla, así,
estaremos dotando a las empresas de un mayor nivel de ética. En ocasiones,
existen barreras que disminuyen este nivel de ética, ya que, impiden la
denuncia del comportamiento no ético. Para que esto no ocurra la alta dirección
puede promover medidas que favorezcan la denuncia del comportamiento no ético,
como por ejemplo establecer políticas que favorezcan la conducta ética, asumir
la responsabilidad de castigar a los transgresores o proporcionar un mecanismo
de denuncia.
Vídeo: El método (1)- Ética
empresarial
En
el siguiente vídeo se muestra una escena de la película 'El método' donde
se plantea un conflicto ético dentro de una empresa.
Tipología
de conflictos que analiza la ética empresarial
Podemos
identificar cuatro tipos de conflictos básicos que pretenden solucionarse con
una buena aplicación de la ética empresarial:
-Conflictos
interpersonales.
Son
los que hacen referencia a conflictos entre individuos en el ámbito de la
empresa. Incluso si se dirimen en el contexto de una determinada cultura de
empresa, el factor básico y determinante es la “cultura personal” de los
miembros de una organización, sus hábitos , su educación, etc. Podemos
considerar el acoso moral y sexual como conflictos interpersonales.
-Los
conflictos intraorganizacionales.
Son
aquellos que hacen referencia a las relaciones entre los individuos y las
organizaciones para las que trabajan. Son conflictos que se dan de forma
específica cuando los intereses de un trabajador, o de la dirección, se oponen
a la cultura empresarial, o a los intereses de accionistas. Se podría dar una
larga lista de conflictos en este ámbito. Algunos ejemplos son el conflicto de
intereses, los regalos y privilegios, divulgación de información
privilegiada, etc.
-Conflictos
interorganizacionales.
Son
los conflictos éticos que aparecen entre una organización y los diversos
partícipes con intereses en ella (stakeholders). Pueden citarse entre otros los
pagos dudosos, relaciones con los clientes, competencia desleal, etc.
-Conflictos
extraorganizacionales.
Son
los que se producen en las relaciones entre una organización y la sociedad o
una organización y su entorno físico. Se trata de conflictos muy vinculados a
la cultura de una determinada sociedad y al tipo de relaciones que establece
con el medio ambiente. Entre los principales tipos de conflictos de esta
índole, nos referiremos a el respeto a leyes y costumbres comerciales,
relaciones con los consumidores, protección del medio ambiente, etc.
En conclusión
Aunque
durante mucho tiempo muchas personas han creído que la ética empresarial no era
importante, se ha visto que si una empresa sigue un código ético y se mantiene
en los márgenes legales, a largo plazo obtendrá un mayor beneficio tanto
económico como social. Por tanto, queremos remarcar que la ética empresarial es
muy importante.
Definición:
Se
entiende por responsabilidad social el compromiso de todo ciudadano,
institución (pública o privada), y cualquier organización social, para
contribuir a la mejora del bienestar social, medioambiental y económico.
La
responsabilidad social corporativa (RSC) se refiere a la responsabilidad social
que adopta la empresa (RSE) para contribuir a una sociedad mejor y un medio
ambiente más limpio. Se basa en la idea de que el funcionamiento general de una
empresa debe evaluarse teniendo en cuenta su contribución combinada a la
prosperidad económica, la calidad del medio ambiente y el bienestar social de
la sociedad en la que se integra. El objetivo, por tanto es desarrollar una
organización que atienda de manera adecuada a las personas y sus condiciones
laborales, así como a la calidad de los procesos productivos mediante el desarrollo
de tres aspectos fundamentales del desarrollo sostenible: el económico, el
social y el medioambiental. Para ser más concretos la RSC se evalúa en cinco
áreas principales: valores y principios éticos, condiciones de ambiente de
trabajo y empleo, apoyo a la comunidad, protección del medio ambiente y
marketing responsable. Para finalizar con este concepto incluiremos los tres
grandes tipos de RSC que deben existir en una organización. En primer lugar, la
responsabilidad primaria, entendida como aquella inherente a las actividades
específicas de la empresa; en segundo lugar, la responsabilidad secundaria,
consistente en mejorar el impacto que la actividad de la empresa tiene en los
grupos sociales interdependientes a ésta. Por último, la responsabilidad
terciaria va más allá de la actividad específica de la empresa centrándose en
mejorar aspectos de su entorno social.
Los principios generales que rigen la RSC
son:
-
El cumplimiento de la legislación vigente
tanto nacional como internacional (Declaración Universal de los Derechos
Humanos, Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales,
etc.)
-
Su carácter global, es decir, la RSC
afecta a todas las áreas de negocio de la empresa, así como a todas las áreas
geográficas donde desarrolle su actividad.
-
Comporta compromisos éticos objetivos que
se convierten en obligación para quien los contrae.
-
Se manifiesta en los impactos que genera
la actividad empresarial en el ámbito social, medioambiental y económico.
Instrumentos que permiten la implantación
de una RSC:
-
Códigos de ética, valores y principios,
que regulan las relaciones tanto dentro de la empresa como hacia el exterior de
ella.
-
Códigos de conducta básicos que la empresa
se compromete a respetar (derechos humanos, condiciones laborales, entre
otros).
-
Normas de sistemas de gestión que permiten
a la empresa tener una mejor visión del impacto de sus actividades en todos los
ámbitos.
-
Informes de responsabilidad social que
permiten medir el desempeño económico, social y medioambiental de la empresa.
-
Inversión Socialmente Responsable (ISR)
que consiste en tener en cuenta no sólo los criterios financieros, sino también
los medioambientales y sociales, a la hora de realizar una inversión.
Mapa
Conceptual que ilustra los distintos componentes de la Responsabilidad Social
Corporativa:
Ejemplo
de cómo los distintos componentes y sus combinaciones forman un medio
soportable, viable, equitativo o lo que sería lo ideal que es el sostenible.
En
el siguiente vídeo, nos explican los pasos a seguir para elaborar un Plan
de Responsabilidad Social Corporativa.
Para
gestionar bien la responsabilidad social corporativa de la empresa hay que
diseñar un plan de responsabilidad social corporativa, que es un documento de
gestión e evaluación que servirá para comunicar y rentabilizar las acciones de
la empresa que busquen el triple objetivo de generar valor para los
accionistas, para la sociedad en general y para el medio ambiente. El primer
paso es identificar cuáles son las oportunidades de mejora, en segundo lugar
viene la identificación de los grupos de interés (los clientes, los proveedores,
los trabajadores, etc). Una vez hecho esto se puede priorizar una serie
de objetivos sociales concretos en función de lo urgentes que sean, lo
importantes que sean en relación con los valores y la estrategia de la empresa
y por último los recursos de que dispone la empresa (tiempo, dinero, personal y
o estructuras). Cuando los objetivos están claros ya se pueden traducir en
planes de acción
Conclusión
Hemos
de tener en cuenta que la actividad empresarial tiene repercusiones tanto en el
ambiente interno como externo, por ello es importante que adopte una filosofía
que respete y tenga en cuenta por igual el aspecto económico, como su
transcendencia a nivel social y medioambiental. Nos referimos a la
Responsabilidad Social Corporativa. De alguna manera se trata de “Un modelo de
trabajo y organización que permite retribuir a la sociedad lo que la empresa
toma de ella” (Centro Mexicano para la Filantropía – CEMEFI – 2002).
Comenzaremos este apartado definiendo el concepto de salud organizacional, el cual es necesario para comprender lo que son las organizaciones saludables.
Pues
bien, la salud organizacional es el estado de la organización referido a la
capacidad de cumplir sus objetivos mediante su identificación con individuos
capaces de aprender a adaptarse a los cambios del entorno al percibir la
realidad y al integrar positivamente las tensiones internas. El concepto se
refiere a las características propias del hombre, como: Homeostasis, envejecimiento,
adaptación…
La
finalidad principal de las organizaciones saludables es favorecer un ambiente
positivo en las personas, agrupaciones y sociedades, así como proporcionar
consejos sobre cómo favorecer la igualdad de oportunidades, cómo combatir y
eliminar las fuentes de estrés o cómo hacer que los empleados se sientan más
valorados.
Dichas
organizaciones deben establecer procesos de trabajo que promuevan y mantengan
un estado de completo bienestar fisico, mental y social de sus trabajadores. La
estrucutra de la organizacion y el funcionamineto de ésta tienen una amplia
repercusión tanto en la salud como en el bienestar de sus trabajadores, y en
última instancia en la eficacia de la propia organizacion.
Una
organización se divide en 3 subsistemas: El técnico, administrativo y humano o
psicosocial, que son a su vez los que interactúan con la eficacia y la salud.
Es la interrelación y la armonía que existe entre estos subsistemas lo que va a
determinar si el clima organizacional es un elemento de salud organizacional.
Por
lo que, como bien propone Bennis (1973) existen tres criterios para determinar
qué es una organización saludable.
En
primer lugar, la organización debe tener la habilidad de adaptación para
resolver los problemas que puedan surgir u oponerse a las modificaciones en las
demandas ambientales, siempre con una actitud flexible a los cambios.
En
segundo lugar, deben fijarse unas metas y objetivos claros y comprensibles,
esto es, tener un sentido de la identidad.
Y
por último, una organización saludable, debe tener la capacidad de conocer,
percibir con detalle e interpretar correctamente, las condiciones reales del
medio externo e interno, es decir, la capacidad para percibir la realidad, para
un buen funcionamiento de la organización.
A su vez, consideramos importante saber qué se debe tener para instaurar y preservar una organización saludable. En este campo, nos encontramos con tres elementos básicos: unas buenas condiciones de trabajo, un clima laboral de apoyo y trabajadores sanos.
En lo referente a las buenas condiciones de trabajo, se incluyen tres componentes: La evaluación de riesgos referidos a las medidas de control y seguridad que se dan, la higiene industrial, es decir, un ambiente de trabajo pulcro y sin exposición a sustancias químicas peligrosas, ruidos fuertes, etc. y por último el entorno psicosocial, referido a un clima laboral óptimo con buenas relaciones entre los trabajadores y buen estilo directivo, además de que se permita una buena conciliación entre la vida laboral y personal.
Por
lo que respecta al clima laboral, es de gran importancia conseguir un buen
clima laboral, con una cultura empresarial basada en unos valores claros y bien
definidos que sean compartidos por la mayoría o todos sus componentes, que las
políticas que envuelven a los directivos estén bien definidas y haya un
liderazgo óptimo, además de que éstos sean estimulantes y motivadores.
Por
todo esto, es necesario desarrollar una cultura empresarial que se verifique
regularmente, para gestionar el grado de satisfacción y bienestar de los
trabajadores. Un ejemplo, sería hacerlo mediante encuestas a los trabajadores.
Además,
también es importante que la gestión de los recursos humanos sea activa y
permita a los trabajadores potenciar al máximo sus capacidades.
Para
acabar, cabe señalar que la responsabilidad de conseguir una organización
saludable también pertenece a los trabajadores que son responsables de su salud
y su comportamiento, ya que este también podría afectar a la organización. Un
ejemplo óptimo sería llevar un estilo de vida saludable, con la conciliación de
la vida laboral y personal, una nutrición adecuada, no consumir drogas, etc.
En
esta línea, la organización podría llevar a cabo programas de vigilancia de la
salud, proporcionar consejos y apoyo sobre trabajo y salud, gestionar el
absentismo, etc.
Actualmente,
existen algunos modelos que intenta definir qué es un organización saludable.
Uno de ellos es el Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes propuesto
por Salanova et a. (2010). También llamado modelo HERO por las siglas de modelo
en inglés (HEalthy and Resilient Organization). Según este modelo, una
organización saludable y resiliente es aquella que se esfuerza por mejorar la
salud de sus empleados a través de prácticas organizacionales saludables, las
cuales producen mejoras a nivel de la tarea, a nivel del ambiente social y a
nivel organizacional. A nivel de tarea incluiría el rediseño de las tareas para
mejorar el feedback que proporcionan; a nivel de ambiente social se incluiría
el liderazgo y a nivel organizacional las mejoras incluirían prácticas que
favorecieran la salud de los trabajadores y la conciliación
trabajo-familia. La idea es que un ambiente social inspirador y un
ambiente físico seguro hace que los empleados se puedan sentir más
comprometidos con los objetivos de la empresa ("engagement") y más
enérgicos, de manera que se obtienen buenos servicios y productos a la vez que
mantienen una buena relación con el entorno. En estas condiciones pueden
afrontar positivamente las crisis y salir fortalecidos (resiliencia). Es
interesante destacar, que este modelo justifica la necesidad de apostar por la
organización saludable, ya que mejora la supervivencia de la organización.
En conclusión
Todo
lo expuesto anteriormente, la organización obtiene muchos beneficios, ya que
los trabajadores que tienen unas buenas condiciones de trabajo, tienen la moral
más alta, lo que correlaciona con una mayor motivación, así como con un cambio
positivo en la calidad y la productividad en el trabajo. Se produce un menor
índice de absentismo laboral, la rotación de trabajadores se reduce
substancialmente y, gracias a los programas de salud y prevención de riesgos,
disminuyen los índices de accidentabilidad y los sucesos de enfermedades
profesionales o relacionadas con el trabajo.
¿Cómo predicen las prácticas organizacionales el engagement en el trabajo en equipo? El rol de la confianza organizacional [n.d] Revista Ciencia y trabajo.[en linea]
Una de las características de las organizaciones saludables es mejorar la calidad de vida laboral, dentro del cual se encuentra: incrementar el desarrollo personal del trabajador (aspectos internos) y que este haga que la organización sea eficiente (aspectos externos).
La
de las características de las organizaciones saludables es mejorar
la calidad de vida laboral, dentro del cual se encuentra: incrementar el
desarrollo personal del trabajador (aspectos internos) y que este haga que la
organización sea eficiente (aspectos externos).
En
relación con los aspectos internos de la organización podemos destacar las
siguientes características: trabajo productivo y seguro, con respecto a los
derechos laborales; ingresos adecuados; protección social con dialogo; libertad
sindical; negociación colectiva y participación.
En
relación con los aspectos externos de la organización podemos destacar:
formación continua de los trabajadores, igualdad de género, flexibilidad y
seguridad en el empleo, equilibrio con la vida cotidiana, la satisfacción en el
puesto, el ambiente laboral, la organización del trabajo, el desarrollo y
formación de la carrera, la movilidad en el puesto y balance vida-trabajo.
Equilibrio:
vida profesional y vida privada
|
-
Equilibrio entre la vida profesional y la
vida privada.
-
Equilibrio entre necesidades individuales
y necesidades de la organización.
Desde
el punto de vista de los trabajadores, la calidad de vida laboral se define
como: sentirse respaldado por la organización, necesidad de facilitarles la
vida, dar más prioridad a la vida personal que a la profesional y buenas
relaciones con los compañeros de trabajo.
Otra
de las características de las organizaciones saludables es prevenir los riegos laborales que
hace referencia a aquella organización que tiene trabajadores sin accidentes y
riesgos laborales. En este contexto, se persiguen los siguientes objetivos:
mantenimiento de las condiciones de vida y salud de la población activa,
prevención de daños para la salud, proteger a las personas contra riesgos que
tienen relación con agentes físicos, biológicos, químicos, psicosociales, etc.;
en definitiva, erradicar los agentes nocivos para la salud.
Una
última característica a destacar es la calidad del trabajo que hace
referencia a: calidad intrínseca del empleo, cualificación, formación continua
y desarrollo de la trayectoria profesional, igualdad de género, salud,
flexibilidad y seguridad en el trabajo, inclusión de acceso al mercado laboral,
organización del trabajo, diversidad y no discriminación y rendimiento general.
En
el siguiente enlace “Organizaciones Saludables: Una
aproximación desde la Psicología Positiva” se
puede obtener información relacionada con lo anteriormente dicho acerca de qué
son las organizaciones saludables.
Como conclusión:
Destacamos
otras características de las organizaciones saludables como son: comunicación
abierta, protección ambiental, tecnología centrada en las personas,
construcción de comunidad de valores y seguridad económica.
A
parte de lo dicho anteriormente, a continuación podemos encontrar un enlace que
nos lleva a una página en la que podemos encontrar nuevos aspectos sobre las
organizaciones saludables.
En
el siguiente enlace podemos encontrar a parte de una descripción detallada de
lo que es una organización saludable, las ventajas de éstas en una situación de
crisis y algunos de los cambios que se deberían hacer para convertir una
organización normal en una organización
saludable y resiliente
Por
último, si acedemos al enlace
se
adjunta un documento en el que se puede observar una propuesta metodología para
la evaluación de las organizaciones saludables. En este documento se
ilustra una propuesta metodología para evaluar las organizaciones saludables,
en el cual también aparecen de forma resumida las principales
características y dimensiones teóricas de las organizaciones saludables.
Así
mismo si se desea se puede consultar el siguiente libro donde se obtendrá más
información acerca del tema: Newll, S. (2002) Creando organizaciones
saludables. Madrid, España.
- RETOS Y DIFICULTADES DE
ORGANIZACIONES SALUDABLES
El proceso por el cual una empresa se convierte en una organización saludable conlleva una serie de retos y dificultades que se presentan a la hora de llevar a cabo esta actividad.
Continuamente
se producen avances en materia de salud y desarrollo organizacional, sin
embargo, factores como la crisis económica, el caos gubernamental y la difícil
situación de algunas empresas, hace que cada vez sea más difícil la
implementación general de una correcta aplicación de concepto de
“organizaciones saludables” a nivel nacional.
Por
eso muchas instituciones o empresas ignoran y no cumplen con los parámetros
mínimos de la salud ocupacional o los implementan de forma errada. Ya sea por
desconocimiento, por falta de recursos o por un supuesto ahorro de dinero, el
no implementar acciones para llevar una adecuada salud ocupacional y de la gestión
del riesgo puede acarrear pérdidas que pueden superar la inversión en
prevención o capacitación.
Las
razones para adoptar una gestión eficiente de la salud ocupacional son
diversas: obligaciones jurídicas, reducción los costos indirectos relacionados
con el ausentismo, y la capacidad laboral de los trabajadores o mejoramiento
del rendimiento laboral. Sin embargo, la más importante de todas y a la que
deben apuntar todas las estrategias, es al bienestar de las personas
pertenecientes a la organización.
Lo
anterior solo es posible si se aborda de manera holística la organización, sin
dejar al azar ninguno de sus elementos o procesos, y poner en marcha el
mejoramiento programado y estratégico de los elementos básicos de las
organizaciones saludables: las buenas condiciones de trabajo, clima laboral de
apoyo y una cultura de la prevención.
Para
lograr lo anterior, en primer lugar, tanto el estado, las organizaciones deben
esforzarse por incluir políticas eficaces de salud ocupacional y por mejorar
las existentes.
En
segundo lugar, cambiar el punto de vista parcializado de algunas áreas de
recursos humanos acerca sobre la salud en las organizaciones. Es necesario
cambiar la intención de valorar sólo la aptitud laboral de colaborador, hacia
un abordaje integral que analice el nivel de salud integral de una persona.
Esto incluye tener tanto las patologías físicas, como los riesgos
psicosociales, tales como el mobbing, burn-out o estrés
postvacacional. También es necesario generar una cultura preventiva, orientada
hacia la calidad de la misma y apelando a estrategias muy importantes en el
proceso: una política retributiva y sentimiento de pertenencia.
Todo
se resume en una visión sistémica del bienestar, cubriendo todos los aspectos
tanto organizaciones como los relacionados con las personas. Es esencial
mantener un equilibrio adecuado en relación al clima laboral, formación, estilo
de gestión, así como asegurar una comunicación, unos comportamientos y unas
actitudes de apoyo en la organización.
- Empleados
saludables: la gestión del capital psicológico positivo.
Dentro
de una organización saludable es necesario tratar a las personas como capital
para invertir y obtener ventajas competitivas. Con esta finalidad, en la
actualidad, se emplean estrategias como la restructuración, el
outsourcing, y la reducción de plantillas. En una organización, algo es
competitivo si no se puede duplicar, es decir, debe ser único además de
acumulable, interconectado y renovable. Sin embargo, muchas organizaciones a
pesar de conocer esto aún no ponen en práctica los procedimientos necesarios
para el reconocimiento y gestión efectiva de las personas como elemento de una
verdadera ventaja competitiva. En este apartado es esencial hacer referencia a
los siguientes conceptos, ya que son fuentes de ventaja competitiva e
indispensable para una organización saludable:
-
Capital social:
hace referencia a las relaciones entre las personas.
-
Capital humano:
se basa en el conocimiento, las destrezas las habilidades y competencias derivadas
de la educación, formación y la experiencia profesional.
-
Capital psicológico positivo:
se inicia con el movimiento de la Psicología Organizacional Positiva y destaca
las fortalezas personales y capacidades psicológicas que pueden ser medidas,
desarrolladas y gestionadas para conseguir la mejora del funcionamiento
organizacional y el desempeño en las organizaciones actuales.
A
continuación nos centraremos en el último punto. El capital psicológico es
aquel que contribuye al bienestar y facilita el desarrollo de habilidades.
Dentro de este término podemos destacar otros de gran relevancia para las
organizaciones saludables:
-
Autoeficacia:
influye en el proceso de elección y selección de respuestas, en el
esfuerzo y en la perseverancia de las personas. Además afecta a nuestras
conductas, pensamientos y sentimientos. Este concepto fue definido por Bandura
en 1997 como “creencias en las propias capacidades para organizar y
ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o
resultados” (Bandura, 1997). Por lo tanto, se puede concluir que las creencias
de autoeficacia influyen, al menos a corto plazo, en los otros estados
afectivos y motivacionales positivos como la esperanza, el optimismo, la
resiliencia y el engagement en el trabajo, haciéndonos sentir bien (Martínez y
Salanova 2006).
-
Esperanza:
estado motivacional positivo basado en la interacción de tres factores:
objetivos, agencia y planes acción (Snyder, Feldman, Taylor, Schroeder y Adams,
2000). Los trabajadores intentar conseguir sus objetivos mediante un sentido de
agencia personal, la cual les dota de la fuerza de voluntad necesaria para
conseguir sus objetivos. Además los trabajadores con altas dosis de esperanza
están motivados conseguir objetivos a través del desarrollo de planes para
conseguir lo que quieren.
-
Optimismo:
es aquella actitud que induce al trabajados a esperar que le sucedan cosas
buenas (Carver y Scheier, 2002). La actitud iptimista está relacionada con la
confianza y persistencia en la conducta.
-
Resilencia:
es la fortaleza que se desarrolla ante la adversidad. Este concepto puede
definirse como “una capacidad psicológica positiva que rebota la
adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso en el trabajo; que supone
un cambio positivo, progreso y aumento de responsabilidad” Luthans (2002). La
competencia social, la habilidad en la solución de problemas, la autonomía y el
sentido de propósito futuro son atributos de personas con alta resilencia.
-
Engagement o vinculación psicológica
con el trabajo: es el estado afectivo positivo de
plenitud que es caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción o
concentración en el trabajo (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá y Bakker, 2002,
p. 73). Concretamente el vigor se refiere a altos niveles de energía y activación
menta. Este término a menudo se confunde con la felicidad en el trabajo. No es
lo mismo, según señala Kevin Kruse en un reciente artículo on-line de la
revista Forbes. Según indica el autor una persona puede ser feliz en su
trabajo, pero no ser productivo. Es decir, puedes ser feliz en tu trabajo
porque eres un perezoso y realmente tu trabajo no exige mucho. Sin embargo, el
"engagement" es estar comprometido con las metas de tu trabajo y
conlleva a menudo cierta dosis de estrés, ya que cumplir con los plazos y
objetivos de la organización hace que dediques más horas y que seas más
perfeccionista. Curiosamente, pese a esto, necesitamos estar comprometidos de
esta forma para ser feliz en el resto de áreas de nuestra vida, ya que tienes
objetivos, los alcanzas y te pueden dar un feedback positivo. Un trabajador
feliz no necesariamente tendrá "engagement", pero quien tenga
"engagement" probablemente será un trabajador más feliz. En la
bibliografía figura el enlace al artículo.
Para
ampliar la información que aparece en este apartado (Empleados saludables: la
gestión del capital psicológico positivo) consultar el siguiente enlace:
- Prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo
Todo
ambiente de trabajo tiene prácticas o recursos estructurales, responsables de
la creación de las organizaciones positivas.
Con
ello se refiere a aspectos del ambiente del trabajo que son funcionales para
poder conseguir las metas y objetivos propuestos, además de reducir las
demandas o las exigencias laborales y de estimular el crecimiento personal, el
aprendizaje y el desarrollo%2B10.18.49.png)
Figura 2.6.1. En esta figura se muestra un modelo heurístico de organización saludable entendida como aquélla que desarrolla de forma sistemática, interactiva e intencionada: prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo (1), que influyen en el desarrollo de empleados saludables (2) y resultados organizacionales saludables (3).
Figura 2.6.1. En esta figura se muestra un modelo heurístico de organización saludable entendida como aquélla que desarrolla de forma sistemática, interactiva e intencionada: prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo (1), que influyen en el desarrollo de empleados saludables (2) y resultados organizacionales saludables (3).
En
primer lugar están las prácticas saludables para estructurar y gestionar los
procesos de trabajo. Cada organización debería desarrollar su propio menú de
buenas prácticas teniendo en cuenta su propia cultura y valores, estrategia y
objetivos organizacionales, así como sus propios recursos humanos, técnicos y
económicos-financieros. Cabe diferenciar tres grandes tipos de recursos:
·
Recursos organizacionales, relacionados
con las prácticas directivas y de RR HH (por ejemplo, procesos de formación y
desarrollo de carrera, las estrategias de conciliación trabajo/vida privada,
comunicación organizacional, cultura, valores y objetivos organizacionales).
Fomentan la conexión de los empleados con la propia organización, creando
sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compromiso organizacional.
Algunas estrategias concretas serían:
-
Selección y socialización de los nuevos
empleados.
-
Formación, aprendizaje y desarrollo de
competencias (empleabilidad).
-
Políticas de empleo estable.
-
Estrategias de conciliación vida
laboral-vida
privada.
·
Recursos sociales, que se relacionan con
las personas con las que trabajamos y para las que trabajamos, como son los
compañeros de trabajo, los jefes, y los clientes/usuarios. Fomentan la conexión
del empleado con las personas con las que se trabaja, y para las que se
trabaja. Algunas estrategias concretas son:
-
Creación de canales abiertos para la
comunicación organizacional.
-
Desarrollo de equipos de
trabajo cross- funcionales.
-
Potenciar estilos de liderazgo saludable.
-
Fomentar una cultura de calidad de
servicio al cliente y al ciudadano, etc.
·
Recursos de tarea, son los más próximos al
empleado, ya que se relacionan con las características de las tareas en sí
mismas: con la claridad de las tareas y del rol laboral, la autonomía, la
variedad de las tareas, y la existencia de información
y feedback sobre lo que se hace. Fomentan en el empleado la conexión
con el trabajo que se hace, el orgullo por lo que hace y su disfrute inmediato.
El diseño y rediseño de trabajos, enriqueciendo los trabajos de forma que los
empleados se sientan orgullosos del trabajo que hacen, y disfruten haciéndolo,
es la mejor estrategia para incrementar estos recursos, por ejemplo a través
de:
-
Combinar tareas para evitar aburrimiento.
-
Diseño de grupos “naturales”.
-
Desarrollo de canales
de feedback o retroalimentación.
-
Tareas retadoras y ajustadas a
competencias
para
fomentar el flow o experiencias positivas extremadamente disfrutadas
mientras se trabaja.
·
Los empleados. En segundo lugar, la
investigación ha puesto de manifiesto que las prácticas organizacionales están
relacionadas con los empleados saludables, esto es, están vinculadas con el
bienestar de los empleados, que a su vez es el mecanismo psicológico a través
del cual las organizaciones saludables consiguen sus resultados saludables –ya
que se entienden como tales aquellas organizaciones que cuidan de sus
empleados–, y ese cuidado tiene que ver con el mantenimiento y la amplificación
de su bienestar psicosocial, que es el capital psicológico de la organización,
con dos conceptos clave: autoeficacia y engagement o vinculación
psicológica con el trabajo.
Estos dos últimos conceptos y sus
relaciones con la organización aparecen más ampliamente definidos en el
artículo citado en la bibliografía de este apartado.
- Conclusiones:
El
estudio de las organizaciones saludables se basa en el marco teórico de la
Psicología Positiva especialmente, en la Psicología Organizacional Positiva.
Así, en la actualidad se ha empezado a sustituir la aproximación tradicional de
la gestión que consideraba a los empleados como meros instrumentos para
conseguir los fines de la empresa, por la aproximación de la Psicología
Organizacional Positiva, que por el contrario, considera que la salud del
trabajador es una meta en sí misma y un objetivo a incluir en las políticas
organizacionales.
Así,
de la información anterior, podemos concluir que lo que caracteriza a las
organizaciones saludables es la “salud” de los empleados, además del buen
funcionamiento de la organización en lo que se refiere a beneficios económicos
y sociales. Por lo tanto, podemos definir a las organizaciones saludables como
aquellas que tienen formas y prácticas de estructurar y gestionar los procesos
de trabajo que hace que sus empleados se sientan más “saludables”.
A
continuación se adjunta el siguiente enlace
en
donde a partir del análisis de diferentes aportaciones teóricas en
el ámbito de la Seguridad y Salud en el Trabajo y de la
Responsabilidad Social en las Empresas se construyó un Cuestionario de Salud
Organizacional que consta de 3 partes:
Parte
I. ‘Importancia percibida de los elementos de una organización saludable’
compuesta por 30 ítems.
Parte
II. ‘Experiencia percibida de los elementos de una organización saludable’
compuesto por 28 ítems.
Parte
III. ‘Indicadores prioritarios en una organización saludable’ se trata de
ordenar 10 indicadores según el grado de importancia.
- OUTPUTS ORGANIZACIONES SALUDABLES:
Las
organizaciones saludables tienen formas y prácticas de estructurar y gestionar
los procesos de trabajo que hace que sus empleados (las personas) se sientan
más ‘saludables’. Este tipo de organizaciones generan ‘Outputs ’que están
relacionados con la excelencia organizacional como productos/servicios de “High
performance” y saludables, además de mantener excelentes relaciones con el
entorno organizacional y la comunidad (Zwetsloot y Pot, 2004).
En
cuanto a los ‘Outputs’ relacionados con la excelencia organizacional, la
investigación no señala una relación muy fuerte, pero si positiva y
significativa entre algunos indicadores de bienestar de los empleados
saludables, y desempeño en el trabajo y excelencia organizacional. Una cuestión
inmersa en la hipótesis del ‘trabajador productivo y feliz’ (‘Happy
productive worker’) esto es si los trabajadores satisfechos y que manifiestan
bienestar en el trabajo son también más productivos. Aunque la investigación ha
encontrado relaciones positivas entre bienestar y desempeño, las relaciones
nunca han sido tan fuertes como se esperaban. Ahora bien, se han establecido
sólidas relaciones entre autoeficacia con el desempeño organizacional y el
bienestar psicosocial de los empleados, considerando la autoeficacia como un
valioso recurso de tipo personal que sirve para afrontar las demandas laborales
actuando como amortiguador de los estresores y por otra parte siendo una fuente
de bienestar (Salanova, Peiró y Schaufeli, 2002).
Pero
esta relación posee una doble dirección ya que los estados positivos de
bienestar pueden considerarse, a su vez, fuente de autoeficacia en un ciclo de
espirales que llamamos ‘espirales positivas hacia arriba’. Los altos niveles de
autoeficacia hacen que las personas tengan éxito en su trabajo, y este a su vez
incrementa los niveles de autoeficacia cuando el empleado percibe que el éxito
en su trabajo se debe en gran parte a su esfuerzo y ejecución.
Sin
embargo, todavía se debe investigar hasta qué punto esas espirales son
positivas y si la relación es lineal. Lindsley y Brass (1995) señalaron que las
espirales que se autorregulan en sí mismas en base al feedback recibido por el
desempeño y la posibilidad de interpretar los errores y los fallos como
elementos de aprendizaje, son incluso más positivas que las espirales
“positivas” ya que incluyen la posibilidad de retrocesos y aprendizajes, y
evitan el que se produzca el ‘exceso de confianza’.
Una
relación algo mas fuerte entre bienestar subjetivo y desempeño laboral fue
documentada por una revisión reciente de Lyubomirsky, King y Diener
(2005). Identificaron siete estudios publicados en donde se observó
una relación positiva entre bienestar del empleado y evaluación del
desempeño por sus supervisores (media de correlaciones de Pearson de
.33) y entre bienestar del empleado y conducta extra-rol o de ciudadanía
organizacional (correlación de .26).
Otro
elemento importante de las organizaciones saludables está relacionado con que
sus productos y servicios son también ‘saludables. Esto es por una parte se
entiende que desde una perspectiva de ‘negocio’ la salud de los
trabajadores está estrechamente ligada a su capacidad para trabajar y ser productivos,
como se ha señalado anteriormente. Las organizaciones saludables practican la
idea de que una aproximación integral de salud en donde se contempla que los
empleados sean saludables pero también los productos y/o servicios que ofrecen,
se relaciona con una reducción de costes por absentismo mientras que la
productividad y la resiliencia de los empleados y de la propia organización se
incrementa. Pero también, una organización con el apellido de ‘saludable’ tiene
como uno de sus objetivos que sus productos y/o servicios sean positivos para
sus clientes y/o usuarios, y esto lo consigue mediante elecciones estratégicas
de combinaciones de productos/mercados, así como con el (re/) diseño o
reposición de productos y servicios de forma constante para adaptarlos a las
necesidades de sus clientes y usuarios.
Finalmente
las organizaciones saludables cuidan no solo de las relaciones entre los
empleados y dirección dentro de la propia organización, sino también de las
relaciones de la organización como un todo con su ambiente
extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general.
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