jueves, 9 de mayo de 2013

INICIO

El primer propósito de este Blog es abordar tres temas muy importantes para la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones: delimitar el concepto de eficacia organizacional, definir qué son las organizaciones saludables y tratar algunos aspetos relacionados con la intervención en las empresas y organizaciones.

Con el término eficacia organizacional nos referimos a la capacidad de conseguir los objetivos establecidos por la empresa. Este concepto ha ido evolucionando con el tiempo, manteniendo estrechas relaciones con otros constructos afines como son: la productividad, la eficiencia, la rentabilidad, la calidad, la competitividad o la innovación. También estudiaremos la evaluación de la eficacia, señalando los diferentes modelos que pueden ser utilizados para efectuar esta evaluación, así como algunas de las críticas existentes al propio concepto de eficacia organizacional.

Las organizaciones saludables son aquellas en las que se establece un ambiente positivo entre las personas que forman parte de la organización favoreciendo la igualdad de oportunidades, combatiendo el estrés generado, integrando de una forma positiva las tensiones internas, y así un amplio etcétera.

Finalmente revisaremos algunos elementos relacionados con la  intervención en las organizaciones, destacando el papel que el psicólogo del trabajo y las organizaciones lleva a cabo y las competencias profesionales que facilitan su desempeño.

martes, 7 de mayo de 2013

ÍNDICE

El primer propósito de este Blog es abordar tres temas muy importantes para la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones: delimitar el concepto de eficacia organizacional, definir qué son las organizaciones saludables y tratar algunos aspectos relacionados con la intervención en las empresas y organizaciones. 


1.    Delimitación conceptual: eficacia, eficiencia, efectividad
2.    Evolución del concepto 
3.    Aproximaciones teóricas al estudio de la evaluación de eficacia
4.    Críticas al concepto de eficacia


1.    Del estudio del estrés laboral a los desarrollos de la Psicología positiva en el ámbito de las organizaciones
2.    Constituyentes esenciales
3.    ¿Qué son, pues, las organizaciones saludables?
4.    Características de las organizaciones saludables
5.    Referencias bibliográficas


1. Introducción: El Modelo Amigo
2. Intervenciones Directivas
3. Competencias Profesionales
4. Referencias bibliográficas
         

domingo, 5 de mayo de 2013

Miscelanea


Análisis de la Personalidad Económica del Consumidor


Hola!
Soy Tomás Bonavía, profesor del Departamento de Psicología Social de la Universidad de Valencia, y quiero presentarte una herramienta que hemos desarrollado con la esperanza de que alcance una gran utilidad social. Aquí tienes el enlace:


Se trata de la creación de una página web mediante la cual se pretende analizar tu personalidad económica como consumidor/a. Puede que te estés planteado que esto poco tiene que ver contigo o con tus intereses y más bien puedes considerar que estas gastando el precioso tiempo del que dispones en algo que no te repercute… pero ¿estás seguro que tu personalidad no te influye a la hora de comprar, ahorrar o invertir?

Puedes correr el riesgo de ser adicto o adicta a las compras y no ser consciente de ello. Así mismo ¿conoces cuál es tu estilo a la hora de consumir o si se podría considerar que compras impulsivamente? Estas cuestiones encuentran respuesta en nuestra página web, concretamente en la escala de Conducta de Compra.

¿Estás preparado/a para afrontar el riesgo con éxito? ¿Cómo influye tu personalidad a la hora de tomar decisiones de inversión relacionadas con tu dinero? Tu manera de encarar el riesgo y algunos aspectos de tu perfil como inversor/a, los puedes analizar respondiendo a las preguntas de la escala sobre Riesgo e Inversión.

También se incluyen un conjunto de preguntas que te permitirán reflexionar sobre los impuestos (todos pagamos impuestos) y sus efectos tanto a nivel personal como social, o si le das excesiva importancia al dinero en comparación a otras personas.
¿Te gustaría saber si eres una persona ahorradora? ¿Consideras que eres eficaz en el manejo de tus fianzas personales o sabes cuáles son tus actitudes frente al crédito? En el caso de que el tema empiece a llamar tu atención, la página web facilita estas respuestas así como algunas ayudas para superar las dificultades si las hubiera.

En definitiva, como puedes ver, el dinero y por ello, la economía es algo muy presente en nuestra sociedad y por ello en nuestras vidas. Conocer la importancia que el dinero tiene para nosotros y nosotras, nos hace ser más conscientes y por ello estar un paso más cerca de poder modificar nuestras conductas focalizándonos en aquellas que más nos benefician.

No es necesario registrarse en esta página web. Es gratuita porque nuestra misión es el servicio público. Es completamente anónima y confidencial. La mayoría de las personas emplea en responder a cada uno de los test entre 6 y 12 minutos. Este es el enlace ¡ahora solamente depende de ti!







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Heterogéneo, compuesto de cosas diferentes y variadas, Mezcla de cosas de distinto origen o tipo, estas son dos de las definiciones recogidas del término que da título a este apartado , y la impulsión de esta parte del blog ha sido pensada por todos las informaciones, enlaces externos y todo tipo de fuentes electrónicas , que podemos llegar a dudar en poner en otros apartados pero que creemos que pueden ser beneficiosos o interesantes para el visitante del propio blog, por que en esencia, este es un medio de transmisión de información y la información no está solo condensada en la fría teoría, sino que hay muchos otros tipos...


Paginas Web de contenido diverso:

"Speeches"
  :http://www.ted.com/ (EN-sub esp)
Bussisness News http://www.entrepreneur.com/ (EN)
Blog de economia en clave de humor http://www.freakonomics.com/blog/ (EN)
Blog sobre nuestra materia realizado por la UNED: http://psicologiaorganizacionesuned.blogspot.com.es/

Psicología del trabajo y el COP
Pagina webb del cop valencia
http://www.cop-cv.org/

Perfil del psicólogo del trabajo COP
http://www.cop.es/perfiles/contenido/trabajo.htm

Pagina de Youtube del CopCV
http://www.youtube.com/user/COPCV

Entrevistas I.Quintanilla y J.M Peiro                                                                           http://youtu.be/rBnVomyqRvM
http://youtu.be/AsVDwOohLOU
Revista del COP de psicología del Trabajo y las organizaciones http://www.copmadrid.org/webcopm/resource.do?recurso=psicologiadeltrabajo


Psicología del trabajo en la UV 


Masters
http://www.uv.es/~interuni/que_es_wop.htm
http://www.uv.es/uvweb/universidad/es/estudios-postgrado/masteres-oficiales/oferta-masteres-oficiales/masteres-ramas-conocimiento/master-universitario-erasmus-mundus-psicologia-del-trabajo-organizaciones-recursos-humanos-1285848941532/Titulacio.html?id=1285850895180&plantilla=UV/Page/TPGDetaill


Centros propios
Opal http://fguv.org/opal/index.asp?ra_id=18
Adeit http://www.adeituv.es/es
Idocal http://www.uv.es/idocal/




miércoles, 27 de marzo de 2013

EFICACIA ORGANIZACIONAL


CONTENIDOS




1. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL: EFICACIA,EFICIENCIA, EFECTIVIDAD

Vamos a definir tres conceptos importantes que abarcaremos y se repetirán a lo largo de este tema 5  que a menudo se confunden. Hablamos pues de las tres “E”:

Eficacia:
Si atendemos a la RAE, la Eficacia proviene del latín efficaia y se define como “la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.
Hace hincapié y se centra en los resultados, en el logro de objetivos, promoviendo el enfoque proactivo, es decir, tenemos pues que anticiparnos antes de que ocurra para ser eficaces. La eficacia en las organizaciones, es la capacidad de administrar para alcanzar objetivos y fines para la empresa. Este criterio de Eficacia, superará pues al de Eficiencia en la administración de recursos. 

Eficiencia:
Si atendemos a la RAE, la Eficiencia proviene del latín efficientia y se define como “la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado”, es decir la capacidad de tener Eficacia.
La Eficiencia es un paradigma que se importó ya desde el siglo XVIII por economistas clásicos como Adam Smith y David Ricardo, orientando así el trabajo de las organizaciones. El planteamiento principal es la relación entre gastos e ingresos, ya que es importante “obtener mayores resultados con los mismos recursos”. Este es un concepto innato e interno de la empresa, pero se hace evidente la necesidad de atender el entorno cambiante.


Video eficacia eficiencia y efectividad de una empresa:









En este enlace encontramos una explicación comparativa sobre efectividad, eficacia y eficiencia de una empresa con el fin de facilitar el aprendizaje de los conceptos


Gráfica que relaciona la eficacia y la eficiencia:






Este concepto de eficiencia fue utilizado ya por Fayol, Weber y Taylor.
  • Para Fayol, “está reflejada en el funcionalismo procesual de su modelo universalista” 
  • Para Weber, se concibe la burocracia racional como modelo ideal para lograr eficiencia técnica.
  • Para Taylor la eficiencia se orienta hacia el tiempo y movimiento en la actividad industrial.
En el siguiente Blog encontramos una aportación relacionada con los autores anteriormente nombrados:


Con la lectura del mismo el lector se crea una imagen general de cada uno de los autores, en relación a su obra, sus inclinaciones y trayectoria.
Para profundizar más en lo que opinaba cada uno de estos autores en lo referente a la eficiencia, podríamos consultar por una parte:

El cual abarca la visión de Fayol.
La primera parte de este documento vinculado a Weber nos habla sobre su punto de vista respecto al tema en cuestión.
Desde esta monografía se abarca de forma extensiva la visión de Taylor.
Como nota importante hay que destacar a Emerson, en cuya obra “Los doce principios de la eficacia” se reinterpretan y adaptan los conceptos formulados ya por Taylor. 



A continuación se presenta el enlace del libro completo eficacia organizacional , donde se describen los doce principios de la eficacia.
En el cual defiende que las ideas son las que crean riqueza y, compaginadas con la mano de obra y el capital, generan riqueza. Los doce principios de eficiencia, en los cuales debe basarse la dirección, se refieren, los cinco primeros, a relaciones interpersonales entre el patrón y el empleado, y los restantes a la metodología o sistemas administrativos.
Pasamos ahora a definir pues el último concepto:

Efectividad:
Si atendemos a la RAE, proviene del latín efficer “es la capacidad de producir validez o autenticidad”. Es decir ejecutar, producir, obtener como resultado. Es muy similar al de Eficacia pero con ligeros matices que despejaremos con un ejemplo más abajo.

Este término ha tenido vigencia en las organizaciones o administraciones después de la Segunda Guerra Mundial, ya que se quería promover el desarrollo socioeconómico y se querían mejorar las condiciones de vida humana. Se refiere pues a “objetivos más amplios de equidad y de desarrollo económico-social”.


A tenor de todo lo expuesto anteriormente, hay que preguntarse cómo diferenciamos estos tres conceptos, cuyas definiciones parecen tan similares. Pues bien, un buen ejemplo sería:

-Eficacia: Lucía ha conseguido el 95% de las ventas del semestre. Lucía es por tanto eficaz. No nos importa la manera de haberlo conseguido, sino que el objetivo ha sido alcanzado. 
-Eficiencia: Lucía ha conseguido el 95% de los objetivos del semestre en tan sólo un mes y con 6 clientes (más eficiente sin duda que si hubiera tardado dos meses, tres meses...). Lucía es muy eficiente. Nos importa pues el modo en que se ha conseguido esos objetivos. 

-Efectividad: “la supuesta efectividad de la reforma laboral no ha solucionado el problema del paro”, es decir, la medida no ha sido muy eficiente ni efectiva. 




Para clarificar estos conceptos, en general, existe acuerdo en definir la eficiencia cómo “la forma en que se logran los objetivos, basándose en la relación inputs utilizados y los outputs obtenidos” (Menguzzato y Renau, 1991:76). La eficiencia, para la mayoría de los autores, es el cociente entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados para la obtención de dichos resultados; siendo algunos indicadores de eficiencia la relación costos/beneficios, costos/productos, costos/tiempo, etc. (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1983).
Por su parte, el concepto de eficacia “concierne al grado en el cual se logran los objetivos, basándose en la relación outputs obtenidos y output deseados” (Menguzzato y Renau, 1991:76). La eficacia dice relación con el logro o no de los objetivos organizacionales, independientemente de la forma en que estos se logren (eficiencia). De esta forma, una empresa puede ser muy eficiente en la fabricación de sus productos pero nada eficaz en su venta, por contra, una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus productos y nada eficiente en su fabricación. 
En cuanto al concepto de efectividad, este se refiere al grado en el que las organizaciones alcanzan sus objetivos en relación con los medios utilizados (basada en Menguzzato y Renau, 1991;Robbins, 1990; Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).Sin embargo, algunos autores, utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma en que se logran los objetivos) y la eficacia (logro de los objetivos).
Adjunto un blog sobre eficacia y eficiencia de las empresas: 


A lo largo de la historia, el concepto de eficacia organizacional ha sufrido una evolución de acuerdo con los cambios producidos en el entorno organizacional. En especial el aspecto de la competitividad, que surgió cuando empezaron a emerger varias organizaciones que se dedicaban a la misma actividad. A raíz de esto, el concepto de organización cerrada dejó de tener sentido, puesto que focalizarse en lo interior dejó de ser suficiente para garantizar su eficiencia. Este y otros factores provocaron la aparición de organizaciones como sistemas abiertos que interactúan con su entorno, y posteriormente el nacimiento de nuevos aspectos como la excelencia, la flexibilidad y la innovación. Todo esto se explicará en los apartados posteriores.
Los sistemas cerrados consideran que los ambientes externos (avances tecnológicos, características culturales y demográficas de la comunidad, decisiones legales y políticas, etc.) son estables y predecibles, y asumen que no intervienen ni causan problemas en el funcionamiento de una organización. Por lo tanto los modelos de sistema cerrados no dependen del ambiente externo para explicar los problemas de gestión (Daft, 2001). Estos modelos se basan principalmente en los procesos internos de la organización para dar explicación de los comportamientos organizacionales, grupales e individuales. El objetivo general que se persigue en estos modelos es el funcionamiento eficiente de la organización.
Los modelos de sistema cerrados, algunos de los cuales pueden parecer poco realistas en la actualidad, fueron producto de los problemas y los cambios que emergieron durante la revolución industrial. Como nos cuentan Allen y Sawhney (2010), al principio de la industrialización, mediados del s. XIX, las primeras fábricas eran altamente ineficientes. Aún no se había documentado la forma de realizar el trabajo. Las organizaciones estaban constantemente pensando en la forma de diseñar y dirigir el trabajo para incrementar la productividad, siendo el foco principalmente interno. Las teorías y modelos que emergieron como resultado, a menudo, se llaman también modelos mecánicos, o popularmente conocidos como modelos clásicos o tradicionales. Hay tres subdivisiones dentro de esta perspectiva: administración científica, dirección administrativa y modelo burocrático.
Al tratarse de un modelo de organización centrado en los aspectos internos de la organización, tres de los conceptos clave son: eficiencia, productividad, rentabilidad.
La productividad sería el volumen o calidad del producto o servicio principal que la organización proporciona.


Cuando se dice que en una organización ha aumentado la productividad, se pretende decir que ha aumentado la producción por unidad de trabajo. Es decir la productividad media:




La productividad media es la cantidad de producto por unidad de trabajo empleada. En economía, al producto medio del trabajo (PMeL) se le suele denominar productividad del trabajo o simplemente productividad, e indica el nivel de producción que obtiene la empresa por unidad de trabajo empleado.

La productividad o producto medio se calcula como el cociente entre el producto total (PT) y el número de trabajadores (L). Es la cantidad de bienes o servicios producidos por trabajador empleado. En la práctica se mide dividiendo el producto total por el número de trabajadores empleados (Nicholson, Walter).


                  PT
PMeL = --------------


                   L
La rentabilidad de una organización se refiere a los beneficios que los propietarios de una organización reciben por las inversiones realizadas (Linares et al. 2009)
La eficiencia es la expresión que mide la capacidad o cualidad de la actuación de un sistema o sujeto económico para lograr el cumplimiento de un objetivo y minimizando el empleo de los recursos dedicados a ello.
Podría ocurrir, poniendo como ejemplo el caso de una plantación agrícola, que ésta fuera productiva (produce una cantidad alta de hortalizas) pero que no fuera rentable, puesto que los costes para producir esas hortalizas resultan mayores que los costes que se asumieron en su producción. La organización sería eficiente si para lograr esa producción de hortalizas se empleara el menor número de recursos para ello.


El vídeo que adjuntamos a continuación trata sobre un modelo denominado GTD (Getting Things Done): 



Es un modelo, el cual es utilizado para gestionar eficazmente las tareas profesionales y personales, para realizarlas de la forma más eficiente. Los resultados, vinculados al uso de este método en las organizaciones, se relacionan con el hecho de que en éstas se incrementa la productividad y se reduce el estrés en los trabajadores.

Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo cuyo objetivo es mejorar la eficacia de todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportar valor añadido, con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente.

Los principios claves del Lean Manufacturing son:


-        Calidad perfecta a la primera, a través de la búsqueda de cero defectos
-        Reducción del despilfarro, eliminando todas las actividades que no son de valor agregado y redes de seguridad
-        Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad y a su vez aumento de la productividad
-        Procesos “pull”: los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el final de la producción
-        Flexibilidad (SMED): generar con rapidez diferentes mezclas de gran variedad de productos.

También en la empresa se debe tener en cuenta su transparencia, es decir, que todos los problemas y dificultades no sean ocultados, se saquen a la luz. Para buscar cual es la solución más conveniente y poder mejorar.
Con el fin de mejorar y optimizar los recursos operarios de cualquier compañía, esta debe de intentar reducir 8 tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:
-        Sobreproducción
-        Tiempo de espera
-        Transporte
-        Exceso de procesados
-        Inventario
-        Movimientos
-        Defectos
-        Potencial humano sutilizado

Uno de los puntos clave del Lean Manufacturing es la metodología de las 5 S. Herramienta que permite la organización del puesto de trabajo. Recibe este nombre por 5 palabras japonesas, que fue donde se desarrolló esta herramienta. La metodología es conceptualmente muy sencilla, pero eso no quiere decir que sea fácil de implantar. Estas son las siguientes:
·         Primera S: Seiri (Separar lo que no es útil) o   distinguir entre lo que se necesita y lo que no
·         Segunda S: Seiton (Orden) o un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
·         Tercera S: Seiso (Limpieza) o  limpiar y buscar formas de mantener limpio
·         Cuarto S: Seiketsy (Promover el Cumplimiento) o compartir estándares establecidos y hacer patente el estándar
·         Quinta S: Shitsuke (Auto Disciplina) o apegarse a las reglas y mantener las primeras cuatro S.

¿Cómo afecta el clima y la cultura organizacional a la eficacia y a la eficiencia? 

Las características del sistema organizacional generan un determiwnado Clima Organizacional. Asimismo, las características de la organización conforman una cultura organizacional, que puede ser más tradicional o menos tradicional en función de variables tales como la participación de los empleados, la competitividad, el control por parte de los superiores, o la complejidad horizontal y vertical.  Tanto el clima como la cultura  repercuten sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. 







Conclusión
Los sistemas cerrados por muy productivos que puedan ser, su excesiva focalización en los aspectos internos es una desventaja importante, ya que no son capaces de responder ante los cambios del entorno y son fácilmente superados por organizaciones que actúan como sistemas abiertos.



Un sistema puede ser definido como un conjunto de elementos dependientes y relacionados entre sí, que conforman un todo organizado y estructurado con la finalidad de lograr un objetivo específicoa).
Más concretamente, las organizaciones se pueden considerar sistemas abiertos dado que funcionan y desarrollan su actividad en continua interacción con su entornoa), a partir del cual reciben inputs (estímulos) que las condicionan, y al que emiten outputs (resultados) que pueden influir en dicho entorno. En consecuencia, las organizaciones deberán adaptarse a los continuos cambios de su entorno para subsistir. Así, a diferencia del sistema cerrado en el sistema abierto se considera que las influencias ambientales no son una fuente de error, sino que se integran en el funcionamiento del sistemab).


Katz y Kahn, consideran que todos los sistemas abiertos comparten una serie de características definitorias como sonb):


  • Importación de energía (input): obtienen energía del ambiente externo.
  • Transformación: convierten la energía de que disponen.
  • El output o salida: exportan productos (tangibles o no) a su entorno, de manera que, la receptividad del entorno determinará la continuidad de dicha exportación.
  • Los sistemas como ciclos de eventos: cualquier sistema funciona a partir de unos ciclos de importación (input) – transformación – exportación (output), que se repiten continuamente.
  • Entropía negativa: los ciclos de importación – transformación – exportación son necesarios para mantener el equilibrio del sistema.
  • Inputs informativos, feedback negativo y proceso de codificación: los inputs proporcionan información acerca del ambiente y de su funcionamiento. Un tipo de input informativo es el feedback negativo, es decir, es una señal que informa al sistema de algún problema en su funcionamiento o en sus outputs. El proceso de codificación permite clasificar los inputs provinentes del exterior.
  • Estado de constancia y homeostasis dinámica: se refiere al equilibrio entre el flujo de inputs y outputs, es decir, la relación entre importación y exportación es constante.
  • Diferenciación: multiplicidad de funciones y roles dentro de un sistema.
  • Unificación de funciones, que contrarresta los efectos de la diferenciación, a partir de los siguientes procesos:
    • Integración: supone lograr la unificación de funciones a través de normas y valores compartidos.
    • Coordinación: consiste en la adición de recursos que aseguren la ejecución de las diferentes tareas y roles.
  • Equifinalidad: se puede alcanzar el objetivo final a partir de diferentes condiciones iniciales y a través de diferentes caminos.
Calidad y competitividad en las organizaciones
Actualmente, las organizaciones intentan responder a los retos, impuestos por un entorno cada vez más competitivo, teniendo en cuenta que para ello las estrategias deben estar dirigidas hacia la gestión de la calidad.
Tradicionalmente, la calidad era considerada como un atributo más del producto final, pudiendo ser clasificados éstos como productos de alta o baja calidad. Sin embargo, hoy en día se entiende por calidad “la satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio en función del valor que han recibido y percibido”c).
Esta concepción impulsa a las empresas a tener muy en cuenta que el cliente paga por satisfacer unas necesidades y no por obtener un bien en sí mismo, es decir, la calidad del producto elaborado por la organización hará referencia a la capacidad que éste tenga para satisfacer las necesidades del cliente.



La Asociación Española para la Calidad propone que para alcanzar la satisfacción plena del cliente, deben coincidir la calidad programada, la calidad realizada y la calidad necesitada.



La calidad realizada es la obtenida tras la producción, y tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad del producto tal como se plasmaron en las especificaciones de diseño.




La calidad esperada, necesaria o concertada es la necesitada por el cliente según se manifiesta en sus necesidades y expectativas.
La calidad programada o diseñada es la que la empresa pretende obtener (calidad prevista), y que se plasma en las especificaciones de diseño del producto, con el fin de responder a las necesidades del cliente.
El concepto de calidad ideal se basa en conseguir que los tres círculos sean concéntricos, cuando la satisfacción del cliente es plena.
En consecuencia, podemos definir la competitividad como “la capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por sus clientes al costo más bajo posible”c). Cabe añadir que la competitividad se refiere también a la capacidad de una organización para mantener unas determinadas ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar su posición en el entorno socioeconómico. Además, se pueden distinguir dos tipos de competitividad organizacional: interna y externa. La competitividad interna consiste en la capacidad de la organización para lograr el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles, tales como el personal, capital, materiales, etc. que conlleva un continuo esfuerzo de superación. Por otro lado, la competitividad externa hace referencia al logro que una organización alcanza en el contexto de mercado o sector al que pertenece, considerando en este caso diversas variables exógenas (innovación, dinamismo, etc.).

Este vídeo refleja situaciones reales de la calidad total de la empresa. Haciendo referencia a los objetivos que se pretenden conseguir hoy en día, en cuento a la competitividad y la calidad.
Las empresas ven en la calidad una manera de asegurarse el futuro, antes aumentar la calidad tenía un alto coste. Ahora eso ha cambiado. Hoy en día con sencillos sistemas de organización podemos aumentar no solo la calidad, sino también la productividad, competitividad y además asegurar el futuro.


Competitividad entre organizaciones en la actualidad, importancia de los talentos y búsqueda de éxito.



La mayoría de las organizaciones en la actualidad, centran su atención en el capital humano dejando de lado otros aspectos importantes como por ejemplo desarrollar los talentos de la gente que forma parte de la organización.
Por tanto, en lugar de centrarnos más en otras organizaciones, deberíamos focalizar nuestra atención en nosotros mismos para conseguir buscar el éxito de nuestra propia organización. 


Otro aspecto a considerar es que, el ambiente competitivo en el que muchas empresas se encuentran provoca que éstas deban adaptarse a los cambios. En el siguiente vídeo se muestra de forma concisa, cómo se puede mejorar la productividad de una organización a través de la innovación.



En el vídeo  se exponen las diferentes medidas que posee una organización para incrementar la productividad a través a de la innovación.


Relaciones de la calidad de vida laboral (CVL) con la eficacia y la productividad de la empresa.
Analizamos estas tres variables conjuntamente para clarificar las consecuencias que podrían producir la Calidad de Vida Laboral en una empresa.
Para ello, destacamos tres tipos de relaciones. La primera concibe que estos aspectos son incompatibles pues, al proporcionar CVL a los empleados esto está implicando unos costes, algo que reduce los beneficios, y por tanto se considera un “mal necesario”. Se define así, ya que, por otro lado, resulta inevitable que surja en cierta medida en los trabajadores de una empresa.
El segundo tipo de relación entiende la CVL como algo que hay que proporcionar a los empleados de una organización haciéndola compatibles con los resultados y los beneficios que se obtenga. Se trata de cuidar el lado humano de la empresa.
Y por último, la tercera relación concibe la relación entre CVL y los resultados como una relación de integración. Por ello, es justamente la oferta de una CVL atractiva para los trabajadores lo que hace que estos se impliquen de forma completa con la organización y su trabajo y así, obtengan unos resultados más competitivos y un desempeño inigualable.  A esta relación se la ha denominado  el “paradigma de la CVL/IE”, entendiendo que la Calidad de Vida Laboral incita la Implicación de los Empleados y un desempeño de calidad centrado en cuatro aspectos:

-        Compromiso de las personas en su organización (motivación del personal,         identificación con la empresa.
-        Competencia: Hace referencia a la diversidad de habilidades existentes en una persona y la capacidad para aceptar nuevos retos y roles.
-        Optimización de los costes (beneficios, salarios, quejas, errores, etc.) pretendiendo que estos sean iguales o inferiores a los de la competencia.
-        Congruencia: Coincidencia de forma notoria de los intereses de los trabajadores con los de la empresa.
Peiró, J.M. y Prieto, F.Tratado de Psicología del Trabajo. Madrid, España: Editorial Síntesis. 


Los 4 principios de las empresas competitivas en la economía basadas en el conocimiento.



1. enfocadas al cliente
2.    centradas en personas
3.    basadas en procesos
4.    criterios de resultado



Michael Porter,  plantea un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus interrelaciones.
Las cinco fuerzas.  El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver gráfico.1) determina la capacidad de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Éstas se describen a continuación:
A continuación las fuerzas determinantes de la competencia. Fuente: La ventaja competitiva de las Naciones



Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar  a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:
·         Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a  costos.

·         Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo,  ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado.


·         Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay  gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.

·         Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.


·         Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.

·         Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros.

 El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los precios  bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que genera  un choque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.
El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.
·         Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector,  debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar.
Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista estratégico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relación calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestión.
·         Lucha por una posición en el mercado: los competidores de un sector manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tácticas como la competencia de precios, introducción de nuevos productos o programas de publicidad.

Diamante de competitividad.  En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores (gráfico2.), estos cuatro determinantes básicos son:


Gráfico 2. Diamante Competitivo

Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado las condiciones de los factores describen la situación de la nación en cuanto a los factores de producción, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la infraestructura de la industria, estos factores son necesarios para competir en un sector determinado.
Los Sectores afines y auxiliares, estiman la  presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos; y por último, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones en la nación que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna.
Conclusión
Como hemos podido ver, las organizaciones son consideradas habitualmente como un sistema abierto, por lo que es característico que influyan en ellas diversas variables del entorno. Dichas variables pueden hacen referencia tanto a elementos importados (inputs), como a elementos exportados (outputs) que emite la organización y también influyen en el entorno. Así pues, hoy en día las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse a estos entornos cambiantes, para de este modo poder satisfacer las necesidades potenciales de sus clientes y desarrollar por tanto, productos y servicios de calidad, entendiendo a ésta desde el punto de vista expuesto anteriormente. Además, la calidad de sus productos o servicios influirá también en la competitividad de la empresa en su sector, resultando imprescindible para que la organización no desaparezca del mercado del que forma parte. Igualmente, encontramos que en algunas ocasiones, la competitividad que se origina entre las diferentes organizaciones, conlleva a que finalmente se produzcan o emitan, mejores productos o servicios, es decir, en estos casos la competitividad promovería el esfuerzo de las organizaciones por conseguir una mayor calidad.


Al definir la excelencia dentro de una organización nos referimos al conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de la empresa y el logro en los resultados basados en conceptos fundamentales como son la orientación hacia los resultados, hacia los clientes, el liderazgo y perseverancia, la implicación de las personas, una mejora continua e innovación y la responsabilidad social. Por lo tanto estaríamos hablando de un estado superior o ideal dentro de la organización. En una empresa lo lógico es que esta excelencia se dé en procedimientos para llegar a un estado de mayor calidad y nivel de perfección empresarial. Estas definiciones tuvieron su origen en la Industria Japonesa y el éxito que tuvo este concepto fue debido a que da lugar a una fusión entre calidad humana y calidad del producto hacia una meta que es el cliente y el mercado. El resultado de la aplicación de estos procesos sería una empresa caracterizada por un acercamiento al cliente, ofreciéndole como hemos dicho, calidad, servicio y confiabilidad, un desarrollo de la autonomía empresarial, un objetivo y valor claro dentro de la empresa, un moldeamiento y una estructuración organizativa eficaz y productiva y sobre todo que este tipo de organizaciones sean flexibles y se adapten a cambios e innovaciones dentro del desarrollo de alternativas.  


Cuando hablamos de flexibilidad nos referimos, según el Libro Verde de la UE: Cooperación para una nueva organización del trabajo, a la cualidad que tienen las organizaciones en cuya virtud experimentan variaciones para cumplir mejor su misión. También esta característica organizacional alude a la separación de nuevas divisiones, medios temporales para romper los hábitos, reorganizaciones periódicas y promoción de voluntarios y de la autonomía máxima tanto para individuos como grupos y divisiones que a su vez, experimentan por llamarlo de alguna manera, la emoción de ensayar las cosas de una manera ligeramente desordenada haciendo su trabajo quizá, más interesante o más amoldado a sus características personales. Así pues, la flexibilidad satisface a los trabajadores, promueve la competitividad, genera empleo y facilita la  innovación. 

No hay que olvidar que su alcance es tanto intraorganizacional como extraorganizaciona.




En resumen, la flexibilidad empresarial u organizacional se puede definir como la capacidad de respuesta rápida, eficiente y variada para adaptarse y/o anticiparse a los distintos tipos de cambio que afectan a las organizaciones a causa de la evaluación de sus circunstancias internas y externas, desarrollando o manteniendo de este modo la ventaja competitiva. También se refiere a las habilidades de la organización para responder de forma adecuada y en el momento preciso a los cambios del entorno que puedan afectar de manera significativa a la empresa en cuestión.


La innovación se define como el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado por ello mismo, la innovación va de la mano con la mejora continua. La diferencia es que en la mejora continua se ven resultados a corto plazo y los cambios son graduales, mientras que en la innovación se notan grandes cambios y se pueden ver resultados a medio plazo sin embargo, la mejora continua está orientada al proceso, la innovación va orientada al resultado final. Podemos encontrar cuatro tipos de innovación diferentes. El primero sería la innovación incremental dedicada a la creación de valor añadido sobre un producto ya existente pero agregándole una cierta mejora; el segundo de ellos sería la innovación radicaldefinido como un cambio o una introducción de un nuevo producto, servicio o proceso que no se conocía antes; el tercero sería la innovación abierta, desarrollos que provienen de un público general y que se distingue por una participación abierta de individuos de todas partes del mundo y por último, la innovación en gestión, aquello que cambia de forma importante el modo de llevar a término la tareas de gestión o que modifica de manera significativa las formas organizativas habituales y por ende, aporta avances en los objetivos         organizativos.




La innovación, es un aspecto de esencial importancia para incrementar la productividad y la competitividad de una empresa, como se acaba de explicar en este apartado. Es exitosa no por su originalidad, sino por su éxito en el mercado.
Pero, ¿Cómo consigue llevar a cabo una organización esa innovación?

El siguiente vídeo nos muestra 10 claves para la innovación, ante el entorno voraz en el que vivimos actualmente.



Cita una frase muy interesante: “Con la economía de hoy en día no queda otra que ser competitivo, la vía idónea es la vía de la innovación; hay que perderle el miedo a esta”
Las 10 claves son:
1.    Identificar las facetas de la innovación
2.    Alineación de los objetivos
3.    Organizarse mediante estamentos para innovar
4.    Vigilancia competitiva
5.    Crear cultura innovadora aceptando el error como oportunidad de aprendizaje
6.    Potenciar las aportaciones de todos
7.    Motivar y formar al personal
8.    Gestión del conocimiento, herramienta fundamental del aprendizaje
9.    Financiación: saber hacer uso correcto de las ayudas prestadas
10. Creer en la colaboración y el intercambio
Conclusión


Actualmente las empresas buscan cierto tipo de empleado que cumpla unos requisitos específicos. Estos deben ayudar a que la empresa sea excelente, innovadora y flexible, lo que implica que los empleados deben esforzarse por conseguir los mejores resultados focalizándose en la calidad tanto del producto como la humana hacia el cliente y el mercado y que además tengan ideas creativas e innovadoras que desafíen lo nunca visto en su campo. También deben tener horarios flexibles y nunca fijos, deben adaptarse a todas las posibles situaciones y nunca ser rígidos en sus pensamientos. En definitiva, una empresa excelente debe ser innovadora y creativa al igual que flexible para poder estar adaptada al entorno caótico que la rodea y al mismo tiempo ser la mejor dentro de su ámbito.


El siguiente esquema representa la unión que existe entre diversos conceptos tratados en los apartados anteriores.



El esquema es interesante al reflejar las relaciones que existen entre términos que ya se conocen, mostrando que no son conceptos aislados y que todos ellos son necesarios para que el funcionamiento de una organización sea el adecuado. 






Este vídeo presenta un ejemplo de implantación de innovaciones, en este caso un programa de Innovación por Objetivos, IbO.  




IbO es un programa que pretende innovar mediante la implantación de los objetivos, el vídeo explica paso a paso lo que se debe hacer para alcanzar una gestión eficaz que produzca beneficios reales para la empresa.


Gestión de RR.HH. efectiva
El poder de las organizaciones que son expertas en management es considerable. Sin importar el negocio o industria, las organizaciones que obtienen resultados son aquellas que saben cómo llegar a las mejores personas en el lugar correcto, en el momento correcto y como gestionarlos efectivamente una vez que estén allí.
A menudo esto se relaciona con:
-Identificar los tipos de recursos humanos que se necesitan para lograr los objetivos planificados, cuantitativamente en términos de número y despliegue de los mismos y cualitativamente en términos de competencias, aptitudes, habilidades y actitudes.
-Identificar dónde le faltan recursos humanos a la organización.
-Desarrollar procesos de reclutamiento y selección para ubicar individuos en posiciones y equipos donde pueda ejercer su talento.
-Clarificar las responsabilidades del personal y comunicar los objetivos para asegurar que el desempeño de los equipos e individuos estrechamente ligados a los objetivos de un nivel más alto de efectividad organizacional. 



-Motivar a la plantilla creando armonía entre los objetivos de los individuos y los de la organización y recompensar los esfuerzos de equipos e individuos


-Incrementando las capacidades de los individuos y equipos en diversas formas que se relacionen con los planes presentes y futuros de la organización



La gestión efectiva de la gestión de recursos humanos apela a un entendimiento de los aspectos más intrincados de un unidad operativa.


Bibliografía: Human Resource Planning. Cap. 'Evfective HRM'. p.13 Editorial: Select Knowledge. Autor: Helen Simms. 2005



Modelos de eficacia organizacional
Existen cinco modelos de eficacia organizacional que resumen gran parte de la literatura sobre el tema, como podemos observar en el siguiente cuadro resumen. Estos dan cuenta de la eficacia organizacional, los criterios que deben utilizarse y las circunstancias en las que es aconsejable el uso de cada uno de ellos.

Quinn y Rohrbaugh (1983) señalan que estos modelos son limitados, puesto que son aproximaciones al constructo teórico, lo que implica un sesgo inherente a la perspectiva teórica de la cual se parta y de lo que se pretenda explicar con la formulación del modelo.
Con respecto a esto, Opren añade que el gran error está en asumir que existe uno o algunos modelos (y por consiguiente algunos criterios) que son superiores a otros, en referencia a lo cual apunta:


“Cada modelo proporciona información específica sobre la efectividad que es olvidada por otros modelos... los diferentes modelos son apropiados para diferentes situaciones... La selección del modelo a utilizar no es una decisión que deba ser hecha sin un examen cuidadoso de qué información se pide y qué objetivo se ha de utilizar” (Orpen, 1988:25).



Sin embargo, siendo esto cierto y a pesar de las limitaciones que puedan tener dichos modelos, tomados en su conjunto significan un avance hacia una mejor comprensión de lo que significa eficacia organizacional.





Los Modelos de Eficacia Organizacional se pueden ordenar en cuatro grandes enfoques; de tipos ideales, de teoría de la contingencia, de agentes sociales implicados y el enfoque paradójico. Cada enfoque concibe la eficacia organizacional de un modo diferente, y cuenta con diferentes modelos. Entre dichos modelos, se encuentra el Modelo de Objetivos, enmarcado en el enfoque de Tipos Ideales. Este modelo se basa en el logro de objetivos como criterio de efectividad de una organización.
Como sabemos, una de las características que definen a una organización es que es creada para el logro de unos objetivos determinados. Desde esta perspectiva, el logro de estos objetivos será un indicador de la eficacia de la organización. La concepción de la organización es mecánica, lo que implica que las organizaciones son instrumentos que se utilizan racionalmente para conseguir unas metas.
La mayoría de los investigadores que defienden este modelo parten de dos supuestos:
a) Las organizaciones complejas tienen un objetivo último (llámese “misión” o “función”) hacia el que se han de dirigir.
b) El objetivo último puede ser identificado, definido y medido empíricamente.
La principal cuestión que se plantea ahora es, ¿qué objetivos son los apropiados para cada organización? Ante esta pregunta, podemos distinguir dos tipos de objetivos: los objetivos prescritos y los objetivos derivados. En cuanto a los primeros, cabe decir que se centran en la parte formal de la organización o en alguna categoría del personal (normalmente altos directivos), como la fuente más válida de información. Varían de una organización a otra e incluso pueden variar según el período. Además, el investigador analiza la eficacia de la organización no en base a los objetivos que él cree que éstadebe conseguir, sino partiendo de los objetivos específicos que dicha organización ha fijado. En referencia a los segundos, es el investigador quien va a derivar el objetivo último de la organización desde su teoría y así poder llegar a los objetivos, que pueden ser independientes de las intenciones de los miembros de la organización. En suma, los objetivos derivados, tienen una importante ventaja sobre los objetivos prescritos ya que parecen solucionar el problema de la identificación de objetivos últimos en las organizaciones complejas. No obstante, la elección de un tipo de objetivos u otro para evaluar la eficacia ha creado mucha polémica que en la actualidad todavía sigue sin resolverse.
El modelo de objetivos presenta diversas ventajas e inconvenientes. El modelo parece apropiado cuando los objetivos organizacionales son claros, existe un consenso al respecto y se pueden medir. Sin embargo, presenta algunos problemas, principalmente la determinación de los objetivos de la empresa. Otros problemas son la elección de los objetivos de diferentes componentes, la existencia de objetivos contradictorios, la distinción entre objetivos oficiales y operacionales, la contradicción entre objetivos a corto y medio plazo, el uso de objetivos para dar sentido a procesos en curso, la modificación de objetivos (incluso por la dinámica de la propia organización) y la amplitud del rango de especificidad de los diferentes objetivos considerados (Gil-Rodríguez y Alcover, 2005).
Por último, las condiciones de aplicabilidad del modelo de objetivos son difíciles para la experiencia cotidiana en las organizaciones, puesto que cuando la organización tiene éxitos en áreas donde no se habían fijado objetivos, nos encontramos que es un modelo claramente inadecuado.
Conclusión
Finalmente, desde el modelo de objetivos se asume que una organización tiene objetivos identificables y que se puede medir el grado de progreso hacia el logro de esos objetivos. Cuanto más cerca estén los resultados obtenidos de los objetivos pretendidos, más efectiva será una organización. No obstante, el análisis de la eficacia de la organización partiendo de los objetivos es una condición necesaria pero no suficiente, ya que cuenta con múltiples limitaciones, por lo que habría que complementarlo con otros modelos de evaluación de eficacia organizacional. 
·         Vídeo sobre un ejemplo de modelo de objetivos de la PNL







El concepto sistema ha invadido todos los campos de la ciencia y penetrado en el pensamiento y el habla populares y en los medios de comunicación de masas.
Esta teoría está “enmarcada en una filosofa que acepta la premisa de que el único modo significativo de estudiar la organización es estudiarla como sistema”, y el análisis de sistemas trata de la “organización como sistema de variables mutuamente dependientes”; de ahí que “la moderna teoría de la organización conduzca casi inevitablemente a una discusión de la teoría general de los sistemas” (Scott, 1963).
El problema de la toma de decisiones es uno de los elementos de la administración en torno al que algunos "modernistas" han constituido su análisis de sistema.
Herbert Simon (Premio Nobel de Economía) ha contribuido al establecimiento de los modelos de sistemas centrados en el proceso de la toma de decisiones. Considera a la organización como un sistema total, compuesto de todos los subsistemas que sirven para producir resultados deseados. De esta forma establece que los elementos de la estructura de la organización y sus funciones emanan de las características de los procesos humanos de resolución de problemas y las elecciones humanas racionales componiéndose la organización de personas que realizan elecciones y se comportan de acuerdo con sus reacciones a sus necesidades y su ambiente. Para el empleo práctico de esta teoría se hace hincapié en la identificación de los centros de toma de decisiones y los medios de comunicación por los que pasa la información al interior del sistema de la organización. Nuestra atención pasa de los contrastes entre lo formal y lo informal en la organización, a los procesos por medio de los que se trasmite la información y se toman las decisiones posicionándose contra los principios tradicionales de cuatro formas.
·         Conforme nos desplazamos hacia la parte superior de la jerarquía, las decisiones pierden racionalidad, debida tanto al aumento de los sistemas como a la incapacidad de los ejecutivos para visualizar todo el conjunto.
·         La división del trabajo hace que los participantes establezcan desviaciones hacia sus submetas, que los aíslan de otros sistemas que constituyen la organización mayor.
·         La discreción local (participación y delegación de autoridad) puede ser una función de las necesidades, debido a la falta de informaciones adecuadas o medios de comunicación, lo cual refleja una mala coordinación.
·         Las personas pueden adquirir "influencia", simplemente como consecuencia de que posean datos irrefutables sobre cualquier problema de la organización.
Dos características relevantes de los sistemas relacionadas entre sí son el holismo y la sinergia. Holismo: un sistema debe considerarse como un todo, un cambio en una parte de este afectará necesariamente a otra parte del mismo.
Sinergia: en la organización las partes por separado tienen menor influencia que la suma de la interacción de los componentes.
La teoría de sistemas (ver gráfica 1) distingue entre sistemas abiertos y cerrados. Los sistemas cerrados son los que autoconservan y no necesitan recursos externos al no necesitar interaccionar con el entorno, cuando estos sistemas entran en un estado de colapso conocido como entropía. El estudio de las organizaciones reflejan que no son ni pueden ser sistemas cerrados, al necesitar interrelacionarse con el entorno tanto para la obtención de recursos (inputs), como para la venta de sus productos (outputs) a sus clientes. La venta de productos y servicios proporciona “energía” adicional retroalimentando de nuevo el sistema.
Las organizaciones deben buscar un equilibrio entre la necesidad de estabilidad y predictibilidad, y la necesidad de adaptación al entorno.
El modelo de sistemas abiertos proporciona un marco de referencia denominado enfoque estratégico de sistemas, que identifica la existencia de elementos claves en las organizaciones. Estos factores denominados factores de contingenciaincluyen las metas organizativas, el ambiente externo, la tecnología, el tamaño y la cultura empresarial.
En relación con estos factores de contingencia se puede encontrar la Teoría de la Contingencia, la cual indica que la efectividad de la organización emerge de una correspondencia entre la situación y la estructura. Siguiendo a Lawrence y Lorsh (1967) no existe una estructura única idónea que garantice la efectividad, sino que es el ajuste entre la estructura  y las condiciones ambientales lo que aumenta al eficacia de la organización (Pinto et al. 2003)
A continuación se encuentra un enlace a un video explicativo que profundiza en las raíces de la Teoría y sus implicaciones: 
Conclusiones
Toda organización para su análisis es estudiada como un sistema, siendo de esta forma un conglomerado de elementos interrelacionados. Para Herbert Simon los modelos de sistemas se centran en el proceso de la toma de decisiones, siendo necesario identificar los centros de poder y los canales de comunicación formales e informales de las organizaciones. El todo es más que la suma de las partes, de modo que intentar abarcarla con sólo uno o dos factores sería caer en una dinámica reduccionista que tan sólo nos conduce a una solución parcial.
El modelo de sistemas es utilizado por las organizaciones, en su vertiente de sistema abierto, al necesitar del entorno para su funcionamiento y perdurabilidad en el tiempo.
Emilio Alonso Ramos, Análisis de la eficacia organizacional en el modelo de sistemas. http://www.empleo.gob.es/es/publica/pub_electronicas/destacadas/revista/numeros/61/Est8.pdf
Este trabajo pretende ser una aproximación al estudio de la eficacia de las organizaciones en el modelo de sistemas. Toda organización social que quiera mantener una interacción dinámica ya sea con los clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, órganos gubernamentales y muchos otros agentes externos, es preciso que recurra al modelo de organización sistémico.
Enlace adicional: Herbert Simon y su teoría de la decisión: http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/IAE12_Pag58.pdf



A lo largo de los últimos 25 años del siglo pasado aparecieron diferentes modelos con los que se pretendía evaluar la eficacia organizacional. Uno de ellos fue el Modelo de Componentes Múltiples, también llamado de componentes estratégicos o de valores múltiples. Este modelo enfatiza los juicios que las personas o grupos de vital importancia (accionistas, proveedores, clientes, directivos, empleados, etc.) hacen respecto a la calidad de la organización; son los denominados componentes, definidos como aquellos grupos o individuos que se encuentran dentro o fuera de la organización y que tienen una especial relevancia para ella, ya sea porque su participación es activa en la toma de decisiones o porque sus demandas son condicionantes de          éstas.


Desde esta perspectiva, la eficacia no estará ligada a satisfacciones o estados de ánimo que a título personal pueda tener el individuo sino que por el contrario, estará determinada por los juicios, tanto individuales como de grupo que sostengan aquellas personas que sean indispensables en la estructura organizacional y que den cuenta de la calidad percibida de la organización. El modelo contempla el hecho de que los constituyentes, internos y externos, tienen preferencias distintas y de que existe una coalición dominante que es la que define, mediante negociación entre las partes, los criterios de eficacia. De esta forma, “la organización es eficaz cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes” (Zammuto, 1982; Robbins, 1987).



En el Modelo de Componentes Múltiples se contemplan distintas alternativas de valores que en otros modelos (el modelo de objetivos o el modelo de sistemas) no se observan. En él se establece cuatro criterios-meta, que permiten evaluar la eficacia de una organización: el relativismo, el poder, la justicia social y el criterio evolutivo (Zammuto, 1982).



  • Relativismo: desde esta perspectiva se concibe al modelo como una técnica empírica utilizada para recoger información sobre el rendimiento organizacional. Tiene como base los juicios de eficacia de los componentes y el papel del evaluador se centra en recoger información e informar, a los interesados, de los resultados de dicha evaluación, teniendo en cuenta que el evaluador no puede proporcionar ningún consejo de cómo debe interpretarse la información recogida.
  • Poder: en este criterio-meta se destaca la directa relación que posee con el concepto “Grupo dominante”. Los Grupos dominantes se caracterizan por ser los responsables que definen los criterios por los que ha de ser juzgada la eficacia de la organización. Por consiguiente, está será eficaz si atiende a las demandas de los constituyentes, que imponen sus criterios en función de su posición en la estructura de poder. El grupo que represente mayor poder será el que tenga mayor probabilidad de que sus preferencias sean atendidas, frente a las demandas de los otros grupos de coalición dominante.
  • Justicia Social: desde este criterio se defiende que la organización más eficaz será aquella que posee menos componentes arrepentidos de su participación en ella. Rawls (1971) concibe este criterio como aquel en que todos los valores sociales se reparten equitativamente a menos que una distribución desigual de alguno o, de todos estos valores, sea en beneficio de todos. Más tarde, Keeley (1978) operativizó este concepto a través del principio de rechazo mínimo, es decir las organizaciones eficaces serían aquellas que obtuvieran menos individuos arrepentidos por la participación en dicha organización. Las organizaciones se propondrían minimizar el malestar de sus integrantes por encima de las consecuencias reales de su participación en la organización.
  • Evolutivo: Esta última perspectiva enfatiza que el rendimiento organizacional debe ser evaluado en su contexto y por tanto, que el evaluador examine la organización dentro de su entorno. En este criterio se considera que organización y entorno se adaptan mutuamente, lo que implica tres consecuencias a la hora de realizar un análisis sobre la eficacia de una organización:
    1. El rendimiento organizacional necesita ser sensible a las demandas de los componentes.
    2. La eficacia es el resultado de actividades innovadoras, que permiten satisfacer las demandas o necesidades de los constituyentes.
    3. La organización es parte del entorno. Aquella organización que encuentra su entorno adecuado es, a la larga, la que consigue buenos resultados.
Conclusiones


El Modelo de Componentes Múltiples se basa en los siguientes supuestos:


a) La organización no es racional, sino política, hay una competición continua por el poder entre distintos grupos de una misma organización.
b) La organización se compone de grupos de individuos que tienen grados de poder distinto.
c) A menudo los intereses de unos grupos u otros no coinciden, o hasta se contraponen.
d) Los objetivos que propone la dirección de la empresa, suelen ir a favor del grupo dominante, o que tiene más poder.
Con todo lo anterior, podemos decir que este modelo es de gran utilidad cuando los participantes de la organización tienen influencia en ésta, o bien cuando sus acciones de ésta no siempre respondan ante las demandas (Alonso Ramos, E. 2007).



El énfasis existente en analizar el comportamiento organizativo hace que se generen numerosos estudios que abordan el análisis de los criterios de eficacia. Resulta frecuente que dentro de estos trabajos aparezcan definiciones opuestas y clasificaciones contradictorias sobre lo que es un comportamiento eficaz. Dentro de esta realidad paradójica Quinn y Rohrbaugh (1997) desarrollaron el denominado modelo de valores opuestos o en competencia.


Este modelo parte de la suposición de que hay puntos de vista opuestos sobre lo que constituye la efectividad. Los directores algunas veces no están de acuerdo acerca de lo que constituyen las metas más importantes a medir y perseguir. Además, generalmente, los diferentes miembros tienen demandas que entran en conflicto acerca de lo que desean de la organización. No existe por tanto un mejor criterio para evaluar la eficacia, ya que es un concepto subjetivo, y los criterios escogidos por el evaluador estarán basados en sus valores, preferencias e intereses personales (Quinn y Rohrbaugh; en Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).
Este modelo combina los diferentes indicadores de desempeño empleados por la mayoría de los investigadores. Los autores tras crear una lista exhaustiva de indicadores de desempeño, pidieron a un grupo de expertos en efectividad organizacional que los calificará con la intención de encontrar similitudes. Este análisis generó un modelo definido por tres dimensiones, por una parte la orientación interior o exterior de la empresa; por otra la estructura hacia la flexibilidad o hacia el control; y por último la interpretación como la dimensión medios fines (Palací Descals, 2005).
La primera dimensión de los indicadores “foco de atención” hace referencia a si las cuestiones concernientes a valores dominantes son internas (bienestar y eficiencia de los empleados) o externas a la empresa (bienestar de la organización respecto al ambiente). La segunda dimensión “estructura control-flexibilidad” se refiere a si la estabilidad o la flexibilidad es la consideración estructural dominante. La estabilidad refleja una valoración directiva de la eficacia y un control descendente, mientras que la flexibilidad se relaciona con un valor de innovación, adaptación y cambio.Y la tercera dimensión "la interpretación como la dimensión medios fines", hace referencia al énfasis en los procesos o énfasis en los resultados.

Énfasis en las relaciones humanas.

Meta primaria: desarrollo de recursos humanos.
Submetas: cohesión, moral, capacitación.

Interno

Énfasis en sistemas abiertos.


Meta primaria: crecimiento y adquisición de recursos.
Submetas: flexibilidad, facilidad, evaluación externa.

Externo

Énfasis en el proceso interno.

Meta primaria: estabilidad, equilibrio.
Submetas: administración de la información, comunicación.

Énfasis en las metas racionales.

Meta primaria: productividad, eficiencia, rentabilidad.
Submetas: planeación, formulación de metas.

Dimensiones de la eficacia organizacional y criterios de eficacia. Adaptado de Fernández Ríos y Sánchez (1997) (Palací Descals, 2005).



Foco de atención
Estabilidad / Cambio
Medios / Fines
Criterios de eficacia organizacional
Organización
Flexibilidad
Medios
Flexibilidad: capacidad para adaptarse a las demandas del entorno.
Fines
Adquisición de recursos: capacidad para aumentar el apoyo externo
Control
Medios
Planificación: objetivos claros y consensuados.
Fines
Productividad: volumen de outputs alto.
Personas
Flexibilidad
Medios
Trabajadores unidos: los trabajadores confían y trabajan unos con otros.
Fines
Los trabajadores profesionales. Los empleados tienen el entrenamiento y capacidad para trabajar correctamente.
Control
Medios
Disponibilidad de la comunicación: los canales de la información a los trabajadores sobre cuestiones que afectan a su trabajo.
Fines
Estabilidad: sentido del orden, continuidad y funcionamiento de las operaciones.
                                



Conclusiones

Finalmente remarcar que este modelo presenta una serie de ventajas como que aborda el análisis de la eficacia desde distintas líneas de pensamiento enriqueciendo el conocimiento que se posee sobre la materia, además es un modelo que nos permite integrar el resto de aproximaciones aportando una metodología de evaluación y sirviendo como marco teórico amplio para el estudio de la efectividad.


Enlace ejemplo de dos organizaciones:





Uno de los aspectos negativos del concepto de eficacia es la imposibilidad de encontrar un criterio universal para el mismo. Esto ha desanimado a los diferentes autores que han trabajado en la búsqueda por comprender el constructo de eficacia. Por tanto, sus aspiraciones se han visto reducidas al análisis de casos concretos, debido a esto, la metodología utilizada será muy informativa respecto a esa organización pero poco en relación a la eficacia organizacional.
Como consecuencia de esta falta de concreción respecto al concepto de eficacia, los estudios realizados sobre este se disuelven en estudios sobre satisfacción, productividad, accidentalidad o cualquier otro aspecto o dimensión, pero nunca sobre la eficacia organizacional en sí. Esto nos lleva a concluir que hará falta un duro trabajo para descubrir el conjunto de variables y condiciones que constituirán e integrarán el constructo de eficacia, ya que ahora mismo no se considera un constructo válido, al menos hasta que no se haya descubierto un criterio relevante.
Otro aspecto negativo del concepto que nos concierne es que debido a que las organizaciones tienen diferentes ámbitos de actividad, normalmente cuando un trabajador es eficaz en un ámbito concreto dentro de una organización su eficacia desciende en otras áreas de la organización.
También encontramos que la eficacia a corto plazo es incompatible con la eficacia a largo plazo, y viceversa. Si un trabajador es eficaz a corto plazo, actuará de una manera que hará imposible que lo sea a largo plazo y por tanto en el caso contrario ocurrirá lo mismo.
Fernández-Ríos y Sánchez (1997) defienden que la eficacia organizacional muchas veces está demasiado vinculada al hecho de la consecución de los objetivos empresariales. Son muchos los investigadores que entienden que ser eficaz implica la consecución de unos objetivos específicos, por tanto el logro de objetivos se ha convertido en el criterio de eficacia más utilizado. Esto puede llevar a problemas, ya que considerar únicamente los objetivos como indicadores de eficacia es un planteamiento incompleto.
Según Gil y Alcover (2003) “la interpretación de la selección de variables así como de los criterios utilizados en la determinación de la eficacia tienen una posición muy débil ante la orfandad teórica en la que se encuentran” (p.498). Por ello estos estudios se consideraron insuficientes ya que olvidan los límites de la eficacia organizacional, olvidan sus dimensiones políticas, etc.
Por último, según Fernández-Ríos y Sánchez (1997), podríamos considerar como problema la existencia de cuatro subgrupos contradictorios para medir el concepto de eficacia organizacional. Si solo tenemos en cuenta los aspectos de uno de los modelos estaríamos dejándonos aspectos fundamentales por analizar, por lo tanto, sería conveniente que cada organización realizara un estudio de los cuatro modelos, cosa que no siempre es posible.

Conclusión

Hay muchos problemas con el concepto de eficacia por las razones anteriormente expuestas: delimitación conceptual, efectividad parcial (en un área no en todas), problemas con la efectividad a largo y corto plazo…y ya no solo eso.