3.2 La entrevista
4. Referencias Bibliográficas
En este último apartado, se analizará en profundidad el concepto de "intervención en el desarrollo organizacional", así como sus múltiples facetas: contexto histórico, tipos de estrategias, modelos de intervención...Para una correcta comprensión de los contenidos que a continuación se presentan, es indispensable conocer primero la definición de intervención organizacional entendida ésta como toda acción llevada a cabo en la organización con el objetivo de modificar o poner fin a una situación o problema que puede afectar de manera directa o indirecta áreas de la misma, impulsando así el cambio planeado. Se trata, por tanto, de la implementación específica de un modelo de intervención predeterminado, de acuerdo a varios contextos empresariales, con el fin de armonizar los procesos organizacionales, mejorar el funcionamiento de las diversas áreas de la organización y aumentar su competitividad, y modificar aquellos aspectos que se considera son objeto de cambio.
4. Referencias Bibliográficas
En este último apartado, se analizará en profundidad el concepto de "intervención en el desarrollo organizacional", así como sus múltiples facetas: contexto histórico, tipos de estrategias, modelos de intervención...Para una correcta comprensión de los contenidos que a continuación se presentan, es indispensable conocer primero la definición de intervención organizacional entendida ésta como toda acción llevada a cabo en la organización con el objetivo de modificar o poner fin a una situación o problema que puede afectar de manera directa o indirecta áreas de la misma, impulsando así el cambio planeado. Se trata, por tanto, de la implementación específica de un modelo de intervención predeterminado, de acuerdo a varios contextos empresariales, con el fin de armonizar los procesos organizacionales, mejorar el funcionamiento de las diversas áreas de la organización y aumentar su competitividad, y modificar aquellos aspectos que se considera son objeto de cambio.
3.1 INTRODUCCIÓN: El Modelo Amigo
El modelo AMIGO (Análisis Multifacético y de las Interdependencias de la Gestión Organizacional) fue elaborado por Peiró, en 1999, con la intención de ofrecer un modelo integrador que reflejara la organización como una “gestalt” dinámica. Es asimismo un modelo interventivo de carácter general que puede resultar muy útil para la intervención en las organizaciones. Las distintas facetas de la organización que propone este modelo solamente se pueden comprender adecuadamente en base a sus relaciones, por lo que, a pesar de que algunas pueden ser más centrales, ello no supone que tengan mayor peso que las demás.
A continuación, explicaremos los elementos “hard”, comprendidos como los factores físicos y organizacionales que definen los puestos de trabajo:
De la interacción dinámica entre las facetas “soft” y “hard” surge el ajuste entre persona y puesto. De éste, se derivan varios aspectos a considerar, de entre los que destaca el contrato psicológico, y su versión colectiva, el contrato psicosocial, que se define como una interacción entre las compensaciones y contribuciones recíprocas de las personas (o grupos) y la organización. También es importante considerar el ajuste entre todas las demás facetas del sistema de la organización. Sin embargo el ajuste no se trata de encajar las piezas a la perfección, sino que es una sintonía en continuo movimiento y reajuste mutuo. Hay distintos tipos y formas de ajuste en una misma organización. Además, hay que tener en consideración que se han de producir tres tipos de resultados distintos: para el suprasistema (demandas del entorno), para el propio sistema y para los subsistemas que lo componen. Por otra parte, se ha de tomar conciencia de que los resultados pueden ser positivos o negativos a largo, corto o medio plazo, siendo así que los beneficios a corto plazo no necesariamente lo son a medio-largo plazo.
3.1.1 Principales funciones del Modelo "Amigo":
Un ejemplo que puede servir para entender mejor la aplicación del modelo AMIGO se observa en el siguiente artículo que sirvió para el desarrollo de la metodología PREVENLAB - PSICOSOCIAL, desarrollada en departamento de Psicología social de la Universidad de Valencia, debido al creciente aumento de riesgos y enfermedades psicosomáticas:
Útiles para que las organizaciones se aproximen al
cambio estratégico y crecimiento. Guiar hacia el cambio positivo en la
organización. Los campos de intervención pueden cubrir por ejemplo:
3. Desarrollo de los planes de acción. Debe ser periódicamente establecido, revisado y discutido de forma conjunta en todos los niveles, ya que los subordinados son los responsables de conseguir esos objetivos (conocen con mayor precisión el trabajo y determinan el procedimiento a seguir), pero hay que llegar a un acuerdo con los directivos puesto que ellos conocen la disponibilidad de recursos de la organización.
Adjunto un video donde Lluís Navarro, director y fundador de Navarro Consultores dice que trabajar por objetivos es la mejor solución. Navarro cuenta como hay dos opciones para dirigir una empresa, bien por tareas, o bien por objetivos.
Concepto de calidad
Todos los programas que incluyen algún tipo de participación por parte de los empleados en la toma de decisiones, buscan incorporar a miembros de diferentes niveles jerárquicos en procesos de los que siempre se ha ocupado la dirección (Hyman y Mason, 1995). A pesar de la heterogeneidad en los tipos generales de programas de participación, con el fin de unificarlos se han integrado en dos categorías:
Juan Luis Urcola explica mediante este video tres objetivos principales con respecto a la dirección participativa:
El modelo AMIGO (Análisis Multifacético y de las Interdependencias de la Gestión Organizacional) fue elaborado por Peiró, en 1999, con la intención de ofrecer un modelo integrador que reflejara la organización como una “gestalt” dinámica. Es asimismo un modelo interventivo de carácter general que puede resultar muy útil para la intervención en las organizaciones. Las distintas facetas de la organización que propone este modelo solamente se pueden comprender adecuadamente en base a sus relaciones, por lo que, a pesar de que algunas pueden ser más centrales, ello no supone que tengan mayor peso que las demás.
El esquema que presentamos, recoge los aspectos
esenciales del modelo AMIGO que se desarrollarán a continuación:
Pasemos pues, a describir
los elementos principales de que compone la organización según este
modelo:
Misión: lo que dota de sentido a la
organización, por lo que es el punto de partida de la organización, y también
de este modelo. La misión se crea en base a la cultura organizacional,
entendida como conjunto de creencias compartidas por los miembros de la
organización (Peiró, 1999b).
Ambiente: en contraposición al concepto anterior,
el ambiente son todos los factores externos a la organización que interactúan y
que resultan fundamentales para la comprensión, análisis y diseño de
ésta.
Estrategia: es el elemento que relaciona los dos
anteriores, pues supone una serie de toma de decisiones respecto a la actuación
de la organización hacia el ambiente, siendo por ello crucial considerar las
características diferenciales de éste. Existen muchas tipologías de estrategia,
como por ejemplo la de Miles y Snow (extraída de Peiró, 1999a) que exponen 4
tipos: defensora (esfuerzos por mantener una posición
provechosa), prospectora (búsqueda de nuevos productos y
mercados), analizadora (combinación de las dos anteriores)
y reactora (ausencia de todas las demás).
Productos
y servicios: elemento fundamental
de la estrategia, permite la realización de la misión e influye en la
composición de la propia organización, de allí que muchas veces las empresas se
identifican por los productos y servicios que ofrecen.
A continuación, explicaremos los elementos “hard”, comprendidos como los factores físicos y organizacionales que definen los puestos de trabajo:
Recursos
(económicos) y la infraestructura: es un aspecto que se ha tenido muy poco en cuenta en las teorías
psicosociales, pero su análisis es fundamental debido a que condicionan el
resto de la organización y la consecución de su misión.
Estructura: son los aspectos normativos, formales y
administrativos de la organización que dirigen y coordinan su actividad.
Tecnología: son tanto las técnicas, instrumentos y
conocimientos que permiten transformar los inputs en outputs.
Sistema de
trabajo: la forma de la que se
organiza el trabajo y su realización en base al punto anterior, junto con otros
aspectos como el estilo de dirección y los procedimientos a seguir.
Seguimos ahora con los aspectos “soft”, que son los elementos que tienen que ver con la interacción humana:
Seguimos ahora con los aspectos “soft”, que son los elementos que tienen que ver con la interacción humana:
Clima y
comunicación: el clima son las
percepciones compartidas de los miembros de la organización en cuanto a la
descripción de ésta y la comunicación se define como un subsistema de
interacción y transmisión de información. Ambos están profundamente influidos
por la cultura.
Políticas
y prácticas de gestión de personal: son el conjunto de procedimientos, orientaciones y actuaciones dirigidos
a la interacción entre persona-persona (conflictos, influencia, etc.) y
persona-organización (despidos, ascensos, incentivos, evaluación de
rendimiento, etc.).
Dirección: es la administración adecuada de la
organización interna y su respuesta al ambiente, que tiene como funciones
principales adaptación al entorno, mantener cierto orden para cumplir los
objetivos, mantener un buen clima social y crear y mantener estructuras
adecuadas.
Personas y
equipos: “capital humano” cuya
presencia y calidad es fundamental para la composición y el logro de la misión
de la organización. Por otra parte, las agrupaciones de personas en una
organización supone la creación de nuevos colectivos y procesos psicosociales.
De la interacción dinámica entre las facetas “soft” y “hard” surge el ajuste entre persona y puesto. De éste, se derivan varios aspectos a considerar, de entre los que destaca el contrato psicológico, y su versión colectiva, el contrato psicosocial, que se define como una interacción entre las compensaciones y contribuciones recíprocas de las personas (o grupos) y la organización. También es importante considerar el ajuste entre todas las demás facetas del sistema de la organización. Sin embargo el ajuste no se trata de encajar las piezas a la perfección, sino que es una sintonía en continuo movimiento y reajuste mutuo. Hay distintos tipos y formas de ajuste en una misma organización. Además, hay que tener en consideración que se han de producir tres tipos de resultados distintos: para el suprasistema (demandas del entorno), para el propio sistema y para los subsistemas que lo componen. Por otra parte, se ha de tomar conciencia de que los resultados pueden ser positivos o negativos a largo, corto o medio plazo, siendo así que los beneficios a corto plazo no necesariamente lo son a medio-largo plazo.
3.1.1 Principales funciones del Modelo "Amigo":
El Modelo "Amigo" tiene la función de marco
orientador para el desarrollo de la evaluación, diagnóstico y auditoría
organizacional. Se identifica la disfuncionalidad y las discrepancias y se
analiza la congruencia de unas facetas con otras. En segundo lugar, es útil
para analizar una determinada faceta de la organización. En tercer lugar, tiene
la función de analizar sistemáticamente, comprender y gestionar los cambios
organizacionales. Y, por último, es una guía para implementar, valorar y
planificar las intervenciones organizacionales, tanto si son proactivas como
reactivas.
Un ejemplo que puede servir para entender mejor la aplicación del modelo AMIGO se observa en el siguiente artículo que sirvió para el desarrollo de la metodología PREVENLAB - PSICOSOCIAL, desarrollada en departamento de Psicología social de la Universidad de Valencia, debido al creciente aumento de riesgos y enfermedades psicosomáticas:
·
Cambio estratégico.
·
Cambio cultural.
·
Fortalecimiento de personas y/o equipos.
·
Alianzas.
·
Comunidades y familias…
La dirección por objetivos rompe con los
planteamientos más clásicos promoviendo la autodirección y el autocontrol como
una modalidad de intervención que asegure que todos los objetivos establecidos
contribuyen a mejorar la eficiencia de la organización. De esta manera, se
establecen unas metas específicas que cuentan con la participación conjunta de
los distintos niveles de la organización. Los elementos comunes a toda
intervención según este modelo son: participación en la toma de decisiones,
delimitación del tiempo de aplicación, revisión y feedback.
Fases de implementación:
1. Identificación de
objetivos generales en función de la estrategia organizacional
La dirección fija unos
objetivos generales que descienden por la jerarquía haciéndose operativos para
cada una de las unidades funcionales.
2. Establecimiento de objetivos mediante participación conjunta
Basándose en objetivos
superiores, los directivos debaten la lista de metas a alcanzar, se fijan
plazos de tiempo, se explica la medida de resultados, se jerarquizan objetivos
concediéndole a cada uno de ellos una importancia relativa, es decir, los
objetivos cumplirían cinco características principales resumidas en la palabra SMART:
- Specific (Específicos): ¿Qué se
debe hacer? Objetivos más importantes
- Measure (Medida) ¿Cómo se van a
medir?
- Achieved (Desafiantes): Deben suponer un
reto.
- Realistic (Realistas): Posibilidad
de alcanzarlos.
- Timed (Tiempo): Fecha límite
para su consecución. Deben ser a corto plazo.
3. Desarrollo de los planes de acción. Debe ser periódicamente establecido, revisado y discutido de forma conjunta en todos los niveles, ya que los subordinados son los responsables de conseguir esos objetivos (conocen con mayor precisión el trabajo y determinan el procedimiento a seguir), pero hay que llegar a un acuerdo con los directivos puesto que ellos conocen la disponibilidad de recursos de la organización.
4. Revisiones periódicas con el
objetivo de evaluar y
corregir las acciones emprendidas. Se identifican los obstáculos y se planea
cómo solucionarlos.
5. Evaluación del
rendimiento organizacional. Los subordinados hacen una autoevaluación de su
trabajo y los superiores dan el feedback sobre los resultados al finalizar la
tarea: se determina en qué medida se han conseguido los objetivos, lo que sirve
para fijar las metas del periodo siguiente.
Efectividad de la dirección por objetivos:
Diversos estudios han evidenciado la efectividad de
este modelo, además se han establecido cuáles son las condiciones de
éxito (compromiso organizacional, claridad de metas, tiempo y recursos
adecuados, diseño a medida, feedback y proceso de revisión); y de fracaso (poca
implicación, incredulidad de los directivos, aumento del trabajo
administrativo, formación insuficiente para realizar la intervención, problemas
derivados del proceso de cambio, y dificultades con la medición y delimitación
de los objetivos).
El compromiso de la alta dirección aumenta en gran
medida la eficacia, así como la satisfacción del equipo, sin embargo, cuando no
hay compromiso por parte de los directivos encontramos que el trabajo se centra
en lo cuantitativo, el corto plazo y no hay una participación real.
Las condiciones de fracaso en la dirección por
objetivos en una empresa pueden ser varias: poca implicación de los directivos,
mayor trabajo en las tareas administrativas, formación insuficiente,
desconfianza, cambios esenciales, problemas para la medición de los objetivos,
y la propia delimitación de éstos. Podemos deducir de esto que el fracaso en la
dirección por objetivos no se debe a los principios básicos de este tipo de
dirección, sino al modo en el que se lleve a cabo.
A continuación se describirán algunas de las ventajas
y los inconvenientes de este tipo de dirección. Comenzando por las ventajas,
la dirección por objetivos crea compromiso social, que hace que los
subordinados no se limiten a cumplir órdenes, sino que se comprometan con las
metas; se produce una clarificación de la organización, ya que se definen los
papeles y las estructuras organizativas; la mejora de la gestión, ya que los
directivos deben planificar los objetivos con el fin de obtener resultados, y
los recursos que serán necesarios para su logro; y por último el desarrollo de
controles eficaces, ya que se realizaran una serie de evaluaciones para
verificar que los objetivos se están cumpliendo, y se ofrecerá feedback. La
dirección por objetivos tiene varias ventajas como la positividad que puede
llegar a crear en el clima social, y la mejora de las relaciones personales.
Por otra parte los inconvenientes que
se pueden dar son: el desconocimiento de la dirección por objetivos y su
consecuente mala implementación por parte de la organización; objetivos
inalcanzables o no verificables, si los objetivos tienen estas característica
no funcionará esta dirección; y por ultimo centrarse en el corto plazo, hay que
tener en cuenta también los objetivos a largo plazo y no descuidarlos en ningún
momento.
Conclusión:
Por último hablaremos sobre las conclusiones a las que
podemos llegar después de conocer mejor este tipo de dirección. Este tipo de
dirección surge en los años cincuenta, y sobre todo se desarrolló en los
sesenta y en los setenta, apareciendo un gran declive en décadas posteriores
debido a una mala implementación que se centraba más en una “evaluación
individual” que en los objetivos fijados, la falta de participación de los
empleados, la falta de compromiso de la dirección, la implantación de nuevas
intervenciones… Aun así en la actualidad, se puede considerar la dirección por
objetivos vigente.
Adjunto un video donde Lluís Navarro, director y fundador de Navarro Consultores dice que trabajar por objetivos es la mejor solución. Navarro cuenta como hay dos opciones para dirigir una empresa, bien por tareas, o bien por objetivos.
Concepto de calidad
La calidad de un producto o servicio es la percepción
que el cliente tiene del mismo, es decir, hace referencia a la conformidad que
el consumidor tiene con dicho producto y a la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades.
¿Qué se entiende por Gestión de la Calidad Total
(TQM)?
Este concepto tiene como objetivo logar un proceso de
mejora continua de la calidad mediante un mayor conocimiento y control de todo
el sistema de la organización, formando parte de éste tanto el diseño de los
productos y servicios, como la mejora de los procesos internos de producción.
De esta forma se podrán generar bienes sin defectos en calidad, reduciendo los
costos, mejorando los procedimientos internos, la atención a los clientes y
proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
En base a esta definición podemos decir que la calidad
es responsabilidad de todos, y por tanto, debe ser “construida” en todas las
fases y procesos que intervienen, directa o indirectamente, en el diseño, la
producción y/o la prestación del producto o servicio. La calidad de este
producto o servicio no viene determinada por la empresa, sino que son los
consumidores o clientes los que la definen y evalúan.
Para el logro de esta calidad total se controlan: las
materias primas o materiales; el diseño de los productos; los procesos y
sistemas de producción; las fases intermedias de esta producción; y los
productos terminados. Además de todo esto, también se tendrá en cuenta la
relación empresa-mercado (entrega de productos, servicios, etc.); la cultura de
la empresa; y la responsabilidad y participación de toda la organización en los
niveles y el sistema de la calidad. Una vez ha quedado claro qué entendemos
cuando hablamos de Gestión de la Calidad Total (TQM), pasamos a describir de
dónde procede.
En cuanto a los orígenes de la Gestión de Calidad
Total (GCT) o Total Quality Management (TQM), hay que buscarlos en Japón cuando
tras la Segunda Guerra Mundial, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE) constituyó un comité de expertos con el objetivo de mejorar la
productividad de la industria japonesa y elevar el nivel de calidad de vida del
país. Sin embargo, el término y la filosofía que tras el mismo se esconde no
toma forma hasta principios de los años ochenta. Una buena forma de aproximarse
al concepto de GCT es considerarlo como la fusión de prácticas industriales
japonesas de gestión de la calidad tras la Segunda Guerra Mundial con las ideas
propuestas por los principales gurús occidentales de la calidad (Deming, Juran,
Crosby, etc.).
Podemos definir el modelo de gestión de la calidad
total como una filosofía de gestión cuyo objetivo último es suministrar productos
con un nivel de calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente
consigan la motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de
mejora continua en los procesos de la organización y a la participación de
todas las personas que forman parte de la organización o que se relacionan con
la misma de forma directa.
La Asociación Española de la Calidad (1987) en una de
sus publicaciones de su Comité de Motivación de la Calidad enumera los
conceptos básicos de la calidad total enfrentándolos a los criterios clásicos
que hasta ahora mantenían la mayor parte de las empresas:
Principios fundamentales de la Gestión de Calidad
Total:
Son muchos los autores que han tratado de identificar
los principios básicos en los que se fundamenta el modelo GCT para alcanzar sus
objetivos. Partiendo de las diferentes propuestas realizadas, podemos
caracterizar al modelo GCT a partir de los siguientes principios básicos:
- Dominar el manejo de la información y
toma de decisiones basadas en hechos objetivos y datos.
- Superar las barreras departamentales para
gestionar e identificar los Procesos Clave de la organización.
- Importante que el proveedor esté involucrado en
el sistema de Calidad Total de la organización.
- Se fomenta el trabajo en equipo y la
participación de todos los miembros.
- Liderazgo activo del equipo directivo y
compromiso total de la Dirección.
- Que el proceso de mejora sea un continuo, que
tenga un comienzo pero no un final.
- Que haya una consecución de las expectativas y
plena satisfacción del cliente, tanto de forma interna como externa.
¿Cuál ha sido la evolución histórica de este concepto
de calidad?
Etapa 1: En un primer momento, el único control de la
calidad que se llevaba a cabo era el realizado por el cliente una vez que había
adquirido el producto. Esta manera de proceder se mantuvo durante mucho tiempo
debido a que la demanda era muy superior a la oferta.
Etapa 2: Con el inicio de la competencia entre empresas,
se comenzaron a evaluar los productos y servicios una vez terminados y antes de
sacarlos al mercado. Esto suponía costes muy elevados para la organización, ya
que muchos productos completamente elaborados tenían que eliminarse.
Etapa 3: Para reducir los gastos que suponía el control
de la calidad en la etapa anterior, las organizaciones comenzaron a controlar
la producción a medida que se iba realizando.
Etapa 4: Debido a que esta fase coincidió con la
proliferación de la producción en serie (que permitía aislar las diferentes
fases del proceso), se inició un control de la calidad centrado en métodos y
procedimientos estadísticos, que tenían en cuenta tanto el estado de las
materias primas y materiales, como las fases intermedias de producción.
Etapa 5: En esta fase se empezó a dar una mayor
importancia a los procesos de producción, ya que éstos eran los causantes de
muchos de los defectos de calidad de los productos.
Etapa 6: En este momento
se toma como idea central que la calidad de los productos se encuentra en el
diseño, por lo que es necesario realizar diseños de calidad.
Etapa 7: En esta fase se llega al convencimiento de que
para conseguir la calidad total, debe existir en la organización una cultura
empresarial orientada totalmente a su consecución.
Todo esto ha llevado a que actualmente se crea que
sólo se puede lograr la Calidad Total cuando toda la empresa esté decidida y
orientada a la consecución de la misma.
Seis pasos del proceso de planificación de la calidad:
- Verificación del objetivo: Definir el
objetivo, examinarlo y planificarlo bien.
- Identificación de clientes: El éxito no
depende solo de los clientes finales.
- Determinamos las necesidades del cliente: Se
debe saber identificar las necesidades reales y las necesidades expresadas
por el cliente.
- Se desarrolla el producto: Se identifica lo
que el producto necesita para satisfacer las necesidades del cliente.
- Se desarrolla el proceso: Podemos decir que
un proceso es capaz cuando satisface todos los objetivos y características
del producto y del proceso.
- Se hace la transferencia a las operaciones
diarias: Se minimiza la aparición de problemas y se maximiza la
eficacia de las operaciones.
¿Qué métodos se utilizan para medir la Calidad Total
de una empresa?
El método más empleado para la medición de la Calidad
Total es el científico, concretamente, la estadística. Los
procedimientos estadísticos más utilizados para este fin son: la estadística
descriptiva, la inferencia estadística, el diseño de experimentos, y las
herramientas de Ishikawa. Una vez nombrados todos los métodos, haremos especial
hincapié en estas últimas.
La idea central de Ishikawa era que
el control de la calidad implicaba, además de la calidad del producto, todos
los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos
relacionados con la atención al cliente, y el servicio post-venta.
Las siete herramientas para la medición de Calidad Total planteadas por Ishikawa son:
1.-Hojas de recogida de datos: utilizadas
para reunir y clasificar de forma rápida la información.
2.-Histogramas: son
gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, así como
cuántas veces y cuántos valores distintos aparecen en un proceso.
3.-Diagrama de Pareto: se trata
de un gráfico, dónde una vez se ha establecido el problema a analizar, se
muestran las causas más significativas y fundamentales de dicho problema.
4.-Diagrama de Dispersión (bivariante): se
analiza la correlación y dispersión entre las variables que están afectando al
proceso (problema-causa).
5.-Diagramas causa-efecto: identifica
las causas de un problema y las ordena en grandes grupos denominados “causas
primarias” (Ej.: métodos, mantenimiento, etc.).
6.-Gráficos de control: permiten
estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
7.-Estratificación: técnica
utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en
algún proceso.
A continuación adjuntamos dos enlaces en los que se
ejemplifica cada una de las herramientas creadas por Ishikawa para la medición
de la Calidad Total, además de otros métodos utilizados con el mismo fin.
http://areaestadistica.uclm.es/events/RobertoDortaTransparencias.pdf
Técnica de Gestión de la Calidad Benchmarking:
Mediante este proceso se incorporan a la operativa de
la empresa y se analizan las mejores prácticas de un determinado proceso o
actividad que previamente han sido identificadas.
Existen diversos tipos de Benchmarking:
Interno: Nos utilizan
a nosotros para compararnos con otros como base de partida.
Competitivo: Estudia
lo que hace y cómo lo hace la competencia.
Fuera del
sector: Buscan la creatividad para hacer las cosas.
Funcional: Compara
entre dos o más empresas una función determinada.
De procesos de
Negocio: Se centra en mejorar los procesos críticos de
la empresa.
Este esquema que se observa
a continuación resume perfectamente las categorías principales
que podemos encontrar en la técnica de Gestión de la Calidad Benchmarking:
- Suele seguir una serie de etapas:
-
Preparación: La
medición propia y la identificación del objeto de estudio)
-
Descubrimiento
de hechos: Se investigan las mejoras prácticas
-
Desarrollo de
acciones: Se incorporan a la operativa propia las mejoras
prácticas.
-
Monitorización
y recalibración
Lo primero que hemos de
tener en cuenta para entender el modelo de dirección participativa es el cambio
en la concepción del trabajador. En este sentido, hemos de considerar que
actualmente las organizaciones intentan implicar en mayor grado a sus
trabajadores, concibiendo a su empleado como el mejor recurso del que disponen
y no como una pieza sustituible.
En los últimos
años se ha hecho muy popular la literatura que informa sobre las virtudes de
los sistemas de producción flexibles tan extendidos mundialmente. Se advierte
que la gestión tradicional de las operaciones empresariales basadas en sistemas
rígidos de producción no satisfacen las necesidades del dinámico mercado moderno,
caracterizado por los cambios en la tecnología y en los gustos de los
consumidores. Por ello, se imponen cada vez más modelos de producción flexibles
capaces de adaptarse a todos estos cambios.
El paso de un sistema de producción tradicional a un sistema
de producción flexible requiere de una adaptación lenta y cuidadosa por parte
de las empresas que deseen ponerlo en marcha, así como de cambios organizativos
en cuanto al tipo de maquinaria, gestión organizativa, distribución de la
planta y roles y tareas que realizan los trabajadores. Del mismo modo, es un
aspecto fundamental cambiar el modelo de dirección, pues el estilo a seguir ha
de ser tan participativo que permita una relación fluida entre los jefes y los
subordinados.
Así pues, se requiere un trabajador que dista mucho
del modelo tradicional de trabajador pasivo, sin iniciativas y mero ejecutor de
su labor. Al empleado de hoy se le exige no sólo que sea ejecutor, sino también
responsable del mismo. Este ejercicio de responsabilidad subyace a una actitud
de búsqueda persistente por parte del trabajador, el cual debe de estar
constantemente buscando mejoras y soluciones. Éste debe tener capacidad para
organizar y realizar su trabajo de forma autónoma y supervisarlo por sí mismo.
El enfoque clásico del directivo orientado a las tareas, que se encarga de
especificar clara y detalladamente qué debe hacer el colaborador, cómo, cuándo,
y dónde, debe dejar paso a un directivo enfocado a las personas que tiene claro
que sus éxitos son los éxitos y logros de su equipo, que cuenta con las
opiniones de los subordinados, estableciéndose un diálogo fluido entre ellos,
escucha sus preocupaciones e inquietudes, atiende a sus demandas e implica a
sus colaboradores en la toma de decisiones.
Los programas de intervención organizacional tienen
como objetivo principal el compromiso y la implicación de los empleados para
que participen en los procesos de toma de decisiones de sus organizaciones. No
todos los programas de participación son idénticos y hay que tener en cuenta
dos condiciones, la cantidad de información disponible y la posesión de cierto
grado de poder. Hay ciertos objetivos comunes a todos los programas (Leana y
Florkowski, 1992; Strauss, 1990):
-
El aumento de determinados aspectos relacionados con
la productividad
-
Incremento de la calidad de los productos o servicios
-
El fortalecimiento de la motivación de los miembros
-
La reducción de la alienación de los trabajadores
-
Los cambios positivos en las actitudes de los
empleados y una menor resistencia al cambio
-
El incremento del desarrollo personal en los
trabajadores
-
Una mayor cantidad de información compartida por los
diferentes niveles organizacionales
-
El logro de mejores relaciones entre el empleador y el
empleado
-
Preservación de la paz social
Todos los programas que incluyen algún tipo de participación por parte de los empleados en la toma de decisiones, buscan incorporar a miembros de diferentes niveles jerárquicos en procesos de los que siempre se ha ocupado la dirección (Hyman y Mason, 1995). A pesar de la heterogeneidad en los tipos generales de programas de participación, con el fin de unificarlos se han integrado en dos categorías:
A) Los enfoques
intrínsecos: consideran la participación como un fin en sí mismo,
con independencia de los resultados.
o
Participación directa o individual: se caracteriza por
un enriquecimiento del puesto de trabajo, grupos de trabajo autónomos y
semiautónomos y círculos de calidad y participación conjunta en la toma de
decisiones (cogestión, codeterminación).
o
Participación indirecta o representativa: Son
característicos los comités de empresa, comisiones consultivas, representación
en los consejos de administración y la negociación colectiva. En nuestro país
son los que más se utilizan.
B) Los enfoques
extrínsecos: consideran la participación como medio para obtener
unos resultados concretos para la organización y para sus empleados. Su
elemento común es su carácter económico o monetario de las modalidades.
o
Participación económica: se caracteriza por la
participación para obtener beneficios y/o en el accionariado. Compra de la
empresa por los trabajadores, propiedad compartida, cooperativas.
Las variables más estudiadas sobre los efectos de la
participación son el rendimiento y la satisfacción, siendo mayor su impacto en
esta última (Cardy y Selvarajan, 2001; Locke y Schaweiger, 1990). Los factores
organizacionales que influyen en las relaciones entre la participación y el
rendimiento son: el tamaño, la cultura, la estructura, la naturaleza de las
tareas y la tecnología. A parte de esto debemos destacar los motivos y metas que se derivan de las
políticas y prácticas que persiguen el empowerment de los empleados a
través de la participación y democratización interna. A continuación serán
descritos los más importantes:
-
Los motivos
relacionados con la administración tienen como meta el incremento de los
resultados a consecuencia del aprovechamiento de las habilidades y motivación
de los miembros.
-
Los motivos
psicológicos tienen como meta el desarrollo personal y el control de la
situación por uno mismo.
-
Los motivos éticos
tienen como meta alcanzar la dignidad humana y la justicia.
-
En los motivos
políticos: la redistribución de poder y la defensa de los intereses de los
empleados.
-
En los motivos
sociológicos la meta es “contrabalancear el poder”.
-
Finalmente, los motivos
sociales tienen como fin que la democracia organizacional sea un proceso de
aprendizaje para la sociedad.
Para la satisfacción de estos motivos y como consecuencia,
el logro de las metas debemos contemplar los siguientes problemas implícitos
(Strauss, 1992): el apoyo de los empleados, la seguridad en el empleo, la
resistencia de los directivos y la ambivalencia sindical.
De acuerdo con Schein (1982) una vez formuladas estas
metas, el líder debe dirigir, planificar controlar, activar, organizar y animar
a los empleados para cumplir con los propósitos establecidos. Esto determinará
el éxito en el desempeño de su función siempre que los fines no se supongan
ningún inconveniente.
Conclusión:
La Dirección participativa, caracterizada por el
compromiso y la implicación de los empleados en los procesos de toma de
decisiones favorece el desarrollo personal de los miembros de la organización
aumentando, de esta manera su satisfacción y su motivación. Se ha demostrado
que la satisfacción es uno de los factores que intervienen en el nivel de
productividad (Cardy y Selvarajan, 2001; Locke y Schaweiger, 1990), por lo
tanto, ésta se verá favorecida con este tipo de dirección participativa
haciendo que tanto los motivos como las metas se cumplan.
Juan Luis Urcola explica mediante este video tres objetivos principales con respecto a la dirección participativa:
- Contrastar la necesidad que las empresas tienen de
gastar la dirección participativa
- Ideas claves que intervienen en la dirección
participativa
- Sensibilizar a las personas de que todo el mundo
puede implantar la dirección participativa
Los psicólogos de las organizaciones pueden trabajar
realizando diferentes funciones en su ámbito de trabajo:
La primera de ellas es “Selección, Evaluación y
Orientación de personal” dentro de la cual se pueden encontrar
tareas como observar el trabajo de los empleados y realizar entrevistas tanto a
ellos como a los supervisores para conocer cuáles son los requerimientos
físicos, mentales etc.
Otra es la “Formación y Desarrollo del personal” en
la que se hallan la dirección y ejecución de programas diseñados con el
objetivo de mejorar cualitativamente los recursos humanos.
La tercera de las funciones está relacionada con
el “Marketing y Comportamiento del Consumidor” que engloba
los aspectos referidos al modo en que un mercado se analiza, se ayuda en el
diseño, materialización y comunicación de ideas.
También, desempeñan la función conocida en este ámbito
como las “Condiciones de Trabajo y Salud” que hace referencia a las condiciones
estructurales del trabajo que deben darse para la prevención, tratamiento y
mejora, mediante un enfoque que une estructura organizativa e individuo.
La “Organización y desarrollo de Recursos
Humanos” es otra de las labores que incluye materias vinculadas
con la adquisición, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en
las organizaciones y en el mercado laboral.
Y por último, existe la “Dirección y Management” en
la que se encuentra el asesoramiento a la dirección y mejora de las responsabilidades
y actividades gerenciales y de mando, como dirección de unidades organizativas,
equipos de trabajo o departamentos o negociados.
A continuación se van a tratar los cometidos y
tareas a desempeñar por los psicólogos de las organizaciones:
El primero de ellos es la elaboración de los programas de actividad que permitan el
cumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan de Gestión referentes al
área de Recursos Humanos y al área de Marketing. Un ejemplo de lo anteriormente
nombrado es la ejecución del programa de actividades según la
planificación establecida para ello.
Otro de los cometidos es el control del cumplimiento de
los programas aprobados tomando
las decisiones oportunas para evitar las posibles desviaciones.
La responsabilidad
sobre la adecuada política de Selección
y Encuadramiento del Personal, acorde con el planteamiento estratégico de
la Empresa u Organismo es otra de las tareas que puede realizar un
psicólogo de las organizaciones. Un ejemplo relacionado con este cometido
es la realización de las evaluaciones de personal y entrevistas de
selección.
Además se encuentra con la responsabilidad sobre la Planificación, Diseño, Control y Evaluación
de la Formación, tanto a nivel directivo, técnico, operativo como de
desarrollo personal; un ejemplo de ello puede ser la
evaluación al profesorado que imparta las actividades normativas.
Otro cometido que es competencia del psicólogo de las
organizaciones es informar en materia social para facilitar la toma de decisiones en la
organización por parte de los empleados, un ejemplo ilustrativo es
aconsejar a los trabajadores para que obtengan un rendimiento óptimo.
En cuanto a la Estructura Organizativa, el
psicólogo realiza análisis para describir y valorar los
puestos de trabajo, la realización del organigrama es una muestra
ilustrativa de ello.
Se encarga también de actualizar tanto las funciones como la Política Retributiva de la organización en función de la situación
interna (puestos de trabajo) y la externa (mercado laboral), teniendo en cuenta
las directrices y objetivos de la empresa, para ello se precisa revisar
los salarios anualmente entre otras actividades.
Además, sigue
los métodos adecuados para implicar al
personal en la estrategia empresarial con el fin de mejorar su situación
laboral en la empresa al tiempo que facilita, dirige y controla el
cambio que se desea conseguir, mediante la potenciación de la coordinación de
los departamentos. Asimismo, planifica la formación continua del personal para
potenciar sus habilidades y predecir el rendimiento futuro mediante el
establecimiento de un diseño curricular individual.
Actúa en el ámbito de la Seguridad y la Higiene en el Trabajo, a través de
la Prevención de Riesgos Laborales. Interviene
en el área de Marketing a
la vez que investiga en el área Comercial, por ejemplo, con estudios
pre y postest publicitarios.
A continuación observa un enlace acerca de una de las funciones del psicólogo de las organizaciones relacionada con la intervención psicosocial en riesgos laborales. En ellos encontrarás algunos de los principios comunes que se relacionan con un programa de intervención eficaz:
Enlace: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/NTP/NTP/Ficheros/926a937/ntp-944%20w.pdf
En lo referente a los ámbitos de actuación del
psicólogo de las organizaciones éstos pueden ser, tanto públicos como privados
de cualquier sector, así como autónomos. Éste puede desempeñar su labor
profesional como auxiliar, técnico o directivo.
Así pues, un psicólogo de las organizaciones, puede desarrollar su actividad profesional en los siguientes campos de actuación: Recursos Humanos, Marketing e Investigación Social y Comercial y Seguridad e Higiene en el Trabajo.
A continuación se detallarán las tareas que realiza un psicólogo social de las organizaciones en cada uno de los campos de actuación presentados.
1.- Recursos
Humanos
Organización, Estructuras y procesos de trabajo,
Comunicación interpersonal formal e informal, Selección, Análisis de
necesidades formativas, Diseño e impartición de programas y acciones
formativas, Sistemas retributivos, Programas de motivación, Cambio de conducta
organizativa, Análisis de necesidades en el trabajo, Búsqueda de empleo,
Orientación profesional, Desarrollo de Carreras, Establecimiento de líneas
promocionales, Clima y Satisfacción Laboral, Reestructuraciones de plantilla y
departamentalizaciones, Cultura organizativa, Introducción de Nuevas
Tecnologías, Sistemas de Organización del Trabajo, Resolución de problemáticas
individuales con incidencia laboral, Reincorporación de Disminuidos, Evaluación
del desempeño, Conflicto y Negociación, temáticas relacionadas con la adquisición,
mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones y en
el mercado laboral.
Descripción gráfica de "Recursos Humano". Se
trata de una imagen humorística de lo que podría ser un despacho de selección
de empleo.
2.- Marketing e Investigación Social y Comercial
Investigación cualitativa y cuantitativa de mercados,
Sondeos, Encuestas, Dinámicas de Grupos, Comunicación externa, Publicidad,
Políticas comerciales, Estudios sobre imagen y consumo, Motivaciones y
actitudes de compra, Márketing de producto, Diseño, referidas a la manera en
que se analiza un mercado, se ayuda en el diseño y materialización de la idea y
se comunica sistemáticamente.
3.- Seguridad
e Higiene en el Trabajo (Psicología de la Salud Laboral)
Ergonomía, Seguridad e Higiene en el Trabajo,
Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la prevención de
accidentes, Reconocimientos Psicológicos en puestos especiales y trabajos
nocturnos, Detección e intervención en psicopatologías con Inadaptación
Laboral, aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la
forma de intervenir para su prevención, tratamiento y mejora de las
condiciones, con un enfoque que entronca la estructura organizativa y el
individuo.
En cuanto a la formación requerida,
el psicólogo de las organizaciones debe poseer el título de Licenciatura o
Grado en Psicología. Además se requiere que disponga de habilidades sociales,
escucha, comunicación y negociación, así como capacidad de toma de decisiones y
trabajo en equipo. También convendría que dispusiera de conocimientos
específicos en áreas no pertenecientes a la psicología, como por ejemplo,
derecho laboral o economía.
Además de las características anteriormente mencionadas acerca del psicólogo de las organizaciones, Howard (1984) identifica una serie de habilidades y destrezas que, aun siendo necesarias para que el PTO desempeñe su rol en las organizaciones, no son enseñadas explícitamente en las Facultades. Dichas habilidades son:
I. Los psicólogos deben vender sus servicios o
convencer a los miembros de la organización de que sus servicios
serán útiles para resolver problemas de la organización.
II. Los psicólogos en las organizaciones, con
frecuencia, funcionan también como "directores" de otros y, por tanto,
han de tener habilidades para dirigir y supervisar a otros.
III. Deben ser capaces de comunicar sus resultados a
una audiencia no profesional.
IV. Deben entender el contexto, es decir, comprender cómo
funciona la organización, cuáles son sus objetivos, su cultura, su clima,
etc.
Además de estas habilidades propuestas por Howard, Murphy y Saal (1990) añaden otras dos:
V. Ser conscientes de los límites del propio
conocimiento experto.
VI. Deben disponer de las habilidades requeridas
para la definición de problemas y su diagnóstico.
Conclusiones:
Las funciones a desempeñar por el psicólogo del
trabajo y las organizaciones en los diversos ámbitos de actuación se centran
tanto en el entorno organizacional (Dirección y Personal) como en el ambiente
externo (Márketing y Consumo). Por tanto los cometidos a realizar son complejos
y variados, esto es, desarrollo, evaluación, planificación, control etc. de
distintas áreas organizacionales. Un psicólogo de las organizaciones para ser
competente y eficaz precisa disponer de conocimientos que atañen al ámbito
laboral, es decir, relacionados con el desempeño de la organización en las
áreas económicas, técnicas y sociales.
Una de las funciones de los psicólogos de las organizaciones de cara a la situación actual del país está relacionada con el área económica y con la crisis de desempleo. Dado la relevancia de este tema, en el siguiente enlace se aprecia algunos desafíos para la psicología de las organizaciones como ciencia y como profesión que resultan interesantes para la practica laboral de futuros profesionales: http://www.infocop.es/view_article.asp?id=3632
Dentro de las tareas que se identifican en el COP como
propias de los psicólogos del Trabajo y las Organizaciones, la más relevante
casi sin discusión es la de "Selección, evaluación y orientación
del personal". Una empresa u organización busca obtener el mayor
rendimiento con los recursos disponibles. El factor humano es, sin duda, el
recurso más determinante de una empresa, por lo tanto la selección de
"este recurso" ocupa un lugar prioritario en las tareas del psicólogo
por la enorme trascendencia que este proceso tendrá en el futuro de la empresa.
Para ello, el psicólogo va a utilizar ciertos recursos técnicos que le permitan
agilizar y optimizar este proceso de selección. Uno de los recursos más
importantes que tendrá que manejar son los test psicotécnicos, temibles para
cualquier candidato al puesto.
Son pruebas que nos permiten apreciar el nivel de
inteligencia general, el nivel de una aptitud determinada y las capacidades de
un candidato, como los rasgos de su personalidad, intereses, o valores
personales, etc. de una manera objetiva. Se emplean para saber en qué medida se
poseen las capacidades o cualidades necesarias para la realización de un puesto
de trabajo.
Las pruebas psicotécnicas son cada día más frecuentes
en los procesos de selección de personal, tanto en las Administraciones
Públicas como de las empresas privadas. Son un instrumento de diagnóstico que
permite apreciar las aptitudes de una persona para el desempeño de determinadas
tareas.
Principalmente los test psicotécnicos son de tres
tipos, de inteligencia general, de aptitudes específicas y de personalidad. El
primero de ellos se conforma de pruebas elaboradas con el objetivo de medir la
capacidad general de adaptación a situaciones nuevas. Otro de los tipos de test
psicotécnico más común es el denominado de aptitudes
puesto que miden capacidades o cualidades tales como:
APTITUD
VERBAL
|
Aptitud verbal o capacidad para utilizar, comprender
correctamente y con facilidad el lenguaje escrito. Con este tipo de test se
intenta valorar la habilidad para comprender textos complejos o específicos
del puesto, deducir información, y llegar a conclusiones relevantes por medio
de la comprensión de los mismos. Estos test también evalúan ortografía,
gramática, lógica y ejercicios con vocabulario donde se intenta buscar que
los textos tengan cohesión
|
APTITUD
NUMÉRICA
|
Aptitud numérica o capacidad para comprender las
relaciones numéricas, manejar números y resolver problemas. Se trata de
evaluaciones de inteligencia que incluyen gran gama de test de aptitud
laboral, donde se podrán encontrar desde test de aritmética básica, a través
de test de estimación que miden la rapidez con que se resuelven problemas
matemáticos, hasta test de razonamiento numérico avanzado donde lo que se
evalúa es la habilidad de interpretar datos complejos que se presentan en
formatos gráficos y de los que es necesario deducir información y sacar
conclusiones.
|
APTITUD
ESPACIAL
|
Aptitud espacial o capacidad para imaginar y
reconocer objetos o formas en diferentes posiciones en el espacio. Son muy
utilizadas en la selección de personal para ocupar puestos de trabajo que
exigen imaginar o diseñar figuras en movimiento, como es el caso de
delineantes, topógrafos, diseñadores, ingenieros, etc.
|
APTITUD
PERCEPTIVA
|
Atención, también llamada aptitud perceptiva o
aptitud burocrática, que se refiere a la capacidad para estar atento/a y
concentrado/a de manera prolongada sin distracción y para observar las cosas
en detalle. Las aptitudes perceptivas evalúan la rapidez de percepción, es
decir, la habilidad para identificar elementos semejantes, así como para
discriminar elementos diferentes. Algunas pruebas psicotécnicas de aptitudes
perceptivas ofrecen una serie de signos (letras, números y combinaciones de
ambos); otras, consisten en figuras (una de als cuales tiene una figura
modelo); unas terceras presentan una figura dada y, a su derecha, varias
semejantes, pero sólo una exactamente igual a aquélla; otras pruebas
psicotécnicas de aptitudes perceptivas consisten en comparar unos símbolos
siguiendo ciertos códigos o claves.
|
APTITUD
MECÁNICA
|
Aptitud mecánica o capacidad para comprender e
imaginar los principios de la naturaleza en los que se basa el funcionamiento
de las máquinas. Evalúan la capacidad para manejar objetos y para comprender
mecanismos. La aptitud mecánica evalúa la comprensión de los principios mecánicos
aplicados a una gran variedad de situaciones de la vida diaria.
|
El último de los tipos de test, el de personalidad, es capaz de medir las
diferentes reacciones que puede tener una persona ante determinadas situaciones
o ambientes.
Estas pruebas se clasifican en:
-Cuestionarios
de personalidad: con ellos se mide el carácter, la afectividad, etc.
-Cuestionarios
de intereses: son capaces de medir las preferencias o inclinaciones de las
personas sobre un área determinada.
-Pruebas
proyectivas: trazan el perfil de una persona y su carácter, en función a
las respuestas que se dan ante estímulos ambiguos.
La mejor manera de enfrentarse a un test psicotécnico
es practicando. Los consejos fundamentales para enfrentarse a un test son:
Relajarse.
|
Ser optimista y positivo ante el resultado.
|
Evitar contestar a todo que sí (aquiescencia).
|
Evitar contestar al azar.
|
Ser claro pero moderado, evitar propuestas
radicales.
|
Si se da la opción de elegir el "no sabe/ no
contesta o "indiferente", no conviene abusar de esta posibilidad.
|
Mostrar en las respuestas un talante abierto,
colaborador, equilibrado.
|
Y el consejo más frecuente: ser SINCERO, ser UNO
MISMO.
|
Es la principal prueba de un proceso de selección de
personal que consiste en una conversación formal, generalmente entre dos
personas (entrevistador y entrevistado), donde se intercambia información que permiten
valorar si se es la persona adecuada para un puesto de trabajo. Es un acto
mediante el que el empleador trata de obtener información que necesita mediante
una serie de técnicas y preguntas, mientras el entrevistado trata de transmitir
todas aquellas características personales que le convierten en un candidato
idóneo para el puesto, con el fin de persuadir al entrevistador.
El objetivo de la entrevista es, para el candidato,
obtener el puesto de trabajo ofertado, para lo cual debe esforzarse al máximo
en mostrar sus cualidades y conocimientos que lo hacen preferible para el
puesto en competencia con los otros aspirantes. Para esto ha de mostrar
confianza en sí mismo, causar buena impresión, conocer la empresa y el puesto
de trabajo y demostrar que se puede y se quiere desarrollar las funciones y
tareas del puesto competente.
Para el entrevistador, el objetivo es conocer al
candidato idóneo para ocupar el puesto de trabajo ofertado y para ello ha de
evaluar en los candidatos si son válidos para poder y querer desempeñar el
puesto, ha de predecir su rendimiento en el puesto así como transmitir
información de la empresa y el puesto de trabajo.
Las entrevistas su pueden clasificar de la siguiente
manera:
ESTRUCTURA
|
Directiva o
estructurada: la persona que entrevista dirige la conversación a
través de preguntas precisas siguiendo un guion establecido común para todos
los candidatos.
No directiva: es una
entrevista no estructurada donde se realizan preguntas abiertas y generales.
Se parece más a una conversación. Suscita confianza y espontaneidad.
Mixtas: mezcla de
las dos anteriores. Es la más frecuente. Existe un guion y una estructura
básica que el entrevistador se salta cuando considera necesario.
|
NÚMERO DE
PERSONAS
|
Individuales: sólo participan
dos personas, el entrevistador y el entrevistado.
Colectivas. Existen
tres posibilidades:
A) Un
entrevistador y varios entrevistados: se valoran aspectos como la capacidad
de hablar en público y la manera de relacionarse con los demás.
B) Dos o más entrevistadores al mismo tiempo y un único entrevistado: se califica al entrevistado a partir del resultado de la información obtenida por cada uno de ellos. Hay que dirigirse a todos los entrevistadores aunque no pregunten nada. C) Dos o más entrevistadores y varios entrevistados. |
NÚMERO DE
ENTREVISTAS
|
Entrevista
inicial o preliminar: se utiliza cuando hay muchos candidatos. Es una
entrevista poco profunda basada en el análisis del currículum y su objetivo
es reducir el número de candidatos a un tamaño manejable.
Entrevista de selección propiamente dicha: pretende determinar el valor de cada candidato en relación con el puesto a cubrir. Si no ha habido entrevista preliminar, la primera parte es para valorar el currículum y después se profundiza en la motivación, habilidades, competencias y aptitudes relevantes del candidato para el puesto. Entrevista final: se utiliza cuando quedan pocos candidatos. En ella se habla de temas más profesionales, se negocian las condiciones de incorporación y salario. Probablemente se conozca a los futuros responsables y en muchas casos son éstos quienes tienen la última palabra sobre dos o más candidatos valiosos. |
GRADO DE
TENSIÓN
|
Normal: persigue la
creación de un clima de confianza. Tras el saludo, el seleccionador intenta
disipar la ansiedad que todo candidato lleva consigo.
Dura: se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional. Se introducen factores de presión como preguntas agresivas, interrupciones, silencios alargados, expresar dudas acerca del candidato/a o cualquier otro elemento que demuestre su nivel de autocontrol. |
Las entrevistas de selección suelen dividirse en tres
fases. La primera de ellas es la fase inicial o presentación y saludo. Se
explican, por parte del entrevistador, los motivos y objetivos de la
entrevista. Se establecerá un clima agradable para desarrollar la entrevista,
mediante una charla informal.
La segunda de las fases es el cuerpo central de la
entrevista donde se profundizará en la formación, experiencia profesional,
competencias motivacionales, etc. Es la parte más importante y de mayor
duración de la entrevista. El entrevistador tratará de detectar si el candidato
sabe, quiere y puede desempeñar eficazmente el trabajo.
La última de las fases se denomina cierre o despedida
y aquí el entrevistador podrá hacer una descripción pormenorizada del puesto de
empleo y las condiciones, comentará cómo seguirá el proceso de selección.
Por parte del entrevistado también se pueden realizar preguntas relativas al
puesto o a la empresa u organización de manera que se demuestre interés.
La preparación
de la entrevista es fundamental, ya que ésta es una fase decisiva del
proceso de selección de personal. En primer lugar debe realizarse un autoanálisis de los puntos fuertes y
débiles por parte del demandante de empleo. Debe estudiarse el puesto
solicitado y las condiciones ofrecidas para compararlo con el perfil del candidato. Posteriormente es aconsejable conocer y examinar la empresa u
organización. Saber a qué se dedican, en qué ámbito se mueven, el tamaño de
la misma, su estructura y organigrama, etc.
Bonavía, T. & Quintanilla, I. (1993). Dirección Participativa. Madrid: Eudema.
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Enlace Web: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BenchMarking.png
Enlace Web: http://tiposdeintervenciones2011.blogspot.com.es/
Colegio Oficial de Psicólogos. Perfiles Profesionales del Psicólogo. Recuperado
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