miércoles, 27 de marzo de 2013

SUBTEMA 3: Intervención en organizaciones

3. Intervención en las organizaciones
En este último apartado, se analizará en profundidad el concepto de "intervención en el desarrollo organizacional", así como sus múltiples facetas: contexto histórico, tipos de estrategias, modelos de intervención...Para una correcta comprensión de los contenidos que acontinuación se presentan, es indispensable conocer primero la definición de "intervención organizacional": entendida ésta como toda acción llevada a cabo en la organización con el objetivo de modificar o poner fin a una situación o problema que puede afectar de manera directa o indirecta áreas de la misma, impulsando así el cambio planeado. Se trata, por tanto, de la implementación específica de un modelo de intervención predeterminado, de acuerdo a varios contextos empresariales, con el fin de armonizar los procesos organizacionales, mejorar el funcionamiento de las diversas áreas de la organización y aumentar su competitividad, y modificar aquellos aspectos que se considera son objeto de cambio.

Fuente: Blogger "Tipos de intervenciones en el desarrollo organizacional"

http://tiposdeintervenciones2011.blogspot.com.es/


3.1 Orígenes e Historia del DO (Desarrollo Organizacional)

A continuación, se especifica el origen del DO, así como la evolución que este movimiento ha experimentado a lo lardo de su historia, hasta nuestros días:


El movimiento del Desarrollo Organizacional surgió a partir de 1962 como resultado de un complejo conjunto de ideas respecto al hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Los orígenes de este término pueden atribuirse a los siguientes factores:

- La relativa dificultad encontrada en operacionalizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización.
- La profundización de los estudios sobre motivación humana y su inferencia en la dinámica de las organizaciones.
- La creación del National Training Laboratory (N.T.L) de Bethel en 1974, y la realización de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento del grupo.

El D.O, íntimamente relacionado con los conceptos de “cambio” y “capacidad adaptativa de la organización”, parte de conceptos dinámicos como:

- Un nuevo concepto de organización
- Concepto de cultura organizacional
- Concepto de cambio
- Concepto de desarrollo
- Fases de la organización
- Críticas a las estructuras tradicionales


La historia del desarrollo organizacional es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoques efectivos del mismo. Los comienzos de este término fueron fruto de la influencia de conceptos y experiencias de una extensa variedad de disciplinas y escenarios. Tales disciplinas incluían psicología social, psicología clínica, terapia familiar de grupo, etnografía, psicología y psiquiatría social, administración de recursos humanos y comportamiento organizacional, entre muchas otras. El contexto para la aplicación de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez más turbulento. Aunque todavía hay una gran confianza en los aspectos básicos del DO, se está prestando considerable atención a los nuevos conceptos, intervenciones y áreas de aplicación. La segunda generación del DO incluye el interés en la transformación organizacional, la cultura de la organización, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la administración total de la calidad, la visión y en reunir todo el sistema en un solo ambiente. La historia del DO es emergente en el sentido de que un número cada vez mayor de científicos de la conducta se está basando en la investigación y en los descubrimientos del pasado, y también están redescubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, que a menudo se están expandiendo bajo una terminología diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos de instituciones, categorías ocupacionales y ubicaciones geográficas en todo el mundo. Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse, aunque es probable que alguna de ellas se reinventarán de vez en cuando. Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares. El futuro del DO será brillante siempre y cuando se continúe el trabajo arduo y de alta calidad del pasado, y a condición de que los líderes principales no vuelvan a las prácticas autocráticas en tiempos de grandes turbulencias o crisis. El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espíritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo.

3.2 Tipos de intervención para el desarrollo organizacional.



A continuación, se presentan los diversos tipos de intervención organizacional existentes, aplicados a fin de lograr un cambio o desarrollo de la organización:

- Intervención a los Recursos Humanos: 

El fin fundamental de este tipo de intervención es optimizar el capital intelectual, hasta prepararlo apropiadamente para cumplir los roles técnicos, sociales y psicológicos relativos a sus funciones en la organización. Como objetivos de su aplicación cabe destacar: 1) la optimización de las habilidades técnicas y cognoscitivas relativas a sus funciones; 2) el fortalecimiento de la autoestima de la persona; 3) el aumento de la satisfacción laboral; 4) un cambio de actitudes hacia el trabajo y la vida en general; 5) el desarrollo de habilidades creativas; 6) facultar al trabajador para trabajar en equipo, manejar conflictos, comunicarse asertiva y afectivamente, y usar técnicas eficaces de comunicación que generen un clima organizacional favorable para un óptimo desempeño laboral.
Esta forma de intervención involucra a todos los miembros de la organización, sin excepción, con la idea de crea un sistema humano funcional que signifique un capital para la organización. Pero, ¿cuándo es necesaria una intervención sobre los recursos humanos de la organización? Esta necesidad atendería a varios criterios:
- Cuando en una organización la productividad es muy baja, como consecuencia de la desmotivación o la insatisfacción laboral por parte del personal; la existencia de conflictos internos que generan un clima de discordia; o la incertidumbre, la apatía o el estrés.
- Cuando se producen continuas discusiones, malentendidos, transgresión de las normas éticas y morales, abuso de autoridad, e ineficiencia en la calidad de los servicios.
- Cuando es evidente la presencia de debilidades en los recursos humanos, que se traducen en imposibilidad para llegar a acuerdos en las negociaciones.
- Cuando la solidaridad entre compañeros y el compromiso con el grupo es bajo, y se da una tendencia a invertir el tiempo de trabajo en actividades no relacionadas con su función, en beneficio propio.

- Intervención a la gerencia: 

Esta estrategia de intervención consiste en llevar a cabo una serie de acciones, operaciones y actividades inherentes al cambio y desarrollo del proceso gerencial, cuyo principal objetivo es establecer una alineación entre los gerentes, objetivos, metas, misión y visión de la organización; con el fin de que los gerentes sean proactivos, eficientes, eficaces y estratégicos en la aplicación de intervenciones dirigidas a garantizar la efectividad y la competitividad de la organización. 

- Intervención a los equipos de trabajo: 

Consiste en desarrollar los conocimientos, habilidades y destrezas y las actitudes necesarias en los grupos de trabajo, para convertirlos en equipos altamente efectivos y capacitados para dirigir la calidad, eficiencia y eficacia de sus procesos, garantizar el éxito en los resultados de su trabajo y lograr la adaptabilidad del equipo.

- Intervención al sistema-socio-tecno-estructural:

Esta intervención va dirigida a la articulación de estos tres sistemas, de tal manera que cada uno de ellos sirva como soporte a los otros dos. es decir diseñar un sistema social y de interacción acorde a las necesidades del cargo, equiparlo con mobiliarios, instalaciones, servicios, equipos técnicos y tecnología adecuada a las funciones del cargo; el perfil profesional y cognoscitivos de los trabajadores debe ser acordes a las necesidades de los cargos y cada trabajador debiera desempeñarse en las áreas donde tenga sus mayores potencialidades y donde se sienta más satisfecho, puesto que de ese modo puede generar mayores niveles de eficiencia, eficacia, calidad y en definitiva ser más productivo; 

- Intervención a la cultura organizacional:

Este tipo de intervención se lleva a cabo para  fomentar valores, creencias y costumbres organizacionales orientados a la excelencia organizacional, institucionalizar los cambios gestados en cualquier tipo de intervención hasta consolidarlos, crear y consolidar un conjunto de valores organizacionales conducentes al funcionamiento excelente, a la productividad y calidad de productos y servicios de la organización, superar y trascender vicios y costumbres anteriores que atenten contra la organización.

- Intervención a los procesos:

La intervención a los procesos tiene como objetivo fundamental implementar procesos productivos válidos, racionales y sistemáticos para garantizar la efectividad en la gestión administrativa y productiva de las organizaciones; ya sean estas públicas, privadas, de producción o de servicios.  Este tipo de intervención va orientada a los subsistemas organizacionales y se aplica para reestructurar el flujo de trabajo, eliminar desperdicios, defectos, lentitud, ineficiencia e ineficacia en el desempeño laboral. 
  • Intervención al sistema global:
La intervención al sistema global, mencionada por French y Bell, (1995), consiste en un serie de operaciones planificadas en función de una realidad evaluada científicamente y que propone cambios en todos los aspectos y componentes del sistema:  los individuos, el sistema socio-tecno-estructural, la gerencia, los procesos y la cultura; se aplica cuando la organización tiene problemas generalizados a todos los niveles del sistema y no se justifica ningún otro tipo de intervención parcial, puesto que no respondería a la seria crisis interna.

Enlace página web:




3.3. Diagnóstico organizacional

Antes de poder intervenir en una organización es necesario conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidades, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Por tanto, es muy importante establecer un diagnóstico diferencial como primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de la organización. 







Enlace páginas web: http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/investigacion/diagnostico.html

http://es.slideshare.net/AleksNet/la-importancia-del-diagnostico-en-las-organizaciones
3.3.1. Un ejemplo de método de diagnóstico: Análisis DAFO


Antes de cualquier decisión estratégica, es imprescindible, como hemos dicho anteriormente,  realizar un diagnóstico de nuestra organización. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro de la empresa. Nos ayudará a plantear las acciones que deberemos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organización contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras habilidades y fortalezas. El principal objetivo del análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas. 

Vídeo explicativo análisis DAFO de una empresa, con un ejemplo ameno y de fácil comprensión: http://www.youtube.com/watch?v=IVOTClAb7k8





En este vídeo se explicará qué es este método de análisis, en que consiste, para qué sirve y como funciona el análisis DAFO:






Enlace página web: http://psicologiaorganizacionesuned.blogspot.com.es/2011/10/introduccion-al-analisis-dafo.html
Enlace vídeo: http://www.youtube.com/watch?v=Boj_jwtMB-Q



3.4 Introducción: El modelo Amigo
El modelo AMIGO (Análisis Multifacético y de las Interdependencias de la Gestión Organizacional) fue elaborado por Peiró, en 1999, con la intención de ofrecer un modelo integrador que reflejara la organización como una “gestalt” dinámica. Es asimismo un modelo interventivo de carácter general que puede resultar muy útil para la intervención en las organizaciones. Las distintas facetas de la organización que propone este modelo solamente se pueden comprender adecuadamente en base a sus relaciones, por lo que, a pesar de que algunas pueden ser más centrales, ello no supone que tengan mayor peso que las demás.



El esquema que presentamos, recoge los aspectos esenciales del modelo AMIGO que se desarrollarán a continuación:





Pasemos pues, a describir los elementos principales de que compone la organización según este modelo: 
  •  Misión: lo que dota de sentido a la organización, por lo que es el punto de partida de la organización, y también de este modelo. La misión se crea en base a la cultura organizacional, entendida como conjunto de creencias compartidas por los miembros de la organización (Peiró, 1999b). 
  •  Ambiente: en contraposición al concepto anterior, el ambiente son todos los factores externos a la organización que interactúan y que resultan fundamentales para la comprensión, análisis y diseño de ésta. 
  •  Estrategia: es el elemento que relaciona los dos anteriores, pues supone una serie de toma de decisiones respecto a la actuación de la organización hacia el ambiente, siendo por ello crucial considerar las características diferenciales de éste. Existen muchas tipologías de estrategia, como por ejemplo la de Miles y Snow (extraída de Peiró, 1999a) que exponen 4 tipos: defensora (esfuerzos por mantener una posición provechosa), prospectora (búsqueda de nuevos productos y mercados), analizadora (combinación de las dos anteriores) y reactora (ausencia de todas las demás). 
  •  Productos y servicios: elemento fundamental de la estrategia, permite la realización de la misión e influye en la composición de la propia organización, de allí que muchas veces las empresas se identifican por los productos y servicios que ofrecen.

  
A continuación, explicaremos los elementos “hard”, comprendidos como los factores físicos y organizacionales que definen los puestos de trabajo: 
  •  Recursos (económicos) y la infraestructura: es un aspecto que se ha tenido muy poco en cuenta en las teorías psicosociales, pero su análisis es fundamental debido a que condicionan el resto de la organización y la consecución de su misión. 
  •  Estructura: son los aspectos normativos, formales y administrativos de la organización que dirigen y coordinan su actividad. 
  •  Tecnología: son tanto las técnicas, instrumentos y conocimientos que permiten transformar los inputs en outputs. 
  •  Sistema de trabajo: la forma de la que se organiza el trabajo y su realización en base al punto anterior, junto con otros aspectos como el estilo de dirección y los procedimientos a seguir.
 Seguimos ahora con los aspectos “soft”, que son los elementos que tienen que ver con la interacción humana:
  •  Clima y comunicación: el clima son las percepciones compartidas de los miembros de la organización en cuanto a la descripción de ésta y la comunicación se define como un subsistema de interacción y transmisión de información. Ambos están profundamente influidos por la cultura. 
  •  Políticas y prácticas de gestión de personal: son el conjunto de procedimientos, orientaciones y actuaciones dirigidos a la interacción entre persona-persona (conflictos, influencia, etc.) y persona-organización (despidos, ascensos, incentivos, evaluación de rendimiento, etc.). 
  •  Dirección: es la administración adecuada de la organización interna y su respuesta al ambiente, que tiene como funciones principales adaptación al entorno, mantener cierto orden para cumplir los objetivos, mantener un buen clima social y crear y mantener estructuras adecuadas. 
  •  Personas y equipos: “capital humano” cuya presencia y calidad es fundamental para la composición y el logro de la misión de la organización. Por otra parte, las agrupaciones de personas en una organización supone la creación de nuevos colectivos y procesos psicosociales.

De la interacción dinámica entre las facetas “soft” y “hard” surge el ajuste entre persona y puesto. De éste, se derivan varios aspectos a considerar, de entre los que destaca el contrato psicológico, y su versión colectiva, el contrato psicosocial, que se define como una interacción entre las compensaciones y contribuciones recíprocas de las personas (o grupos) y la organización. También es importante considerar el ajuste entre todas las demás facetas del sistema de la organización. Sin embargo el ajuste no se trata de encajar las piezas a la perfección, sino que es una sintonía en continuo movimiento y reajuste mutuo. Hay distintos tipos y formas de ajuste en una misma organización. Además, hay que tener en consideración que se han de producir tres tipos de resultados distintos: para el suprasistema (demandas del entorno), para el propio sistema y para los subsistemas que lo componen. Por otra parte, se ha de tomar conciencia de que los resultados pueden ser positivos o negativos a largo, corto o medio plazo, siendo así que los beneficios a corto plazo no necesariamente lo son a medio-largo plazo.


Principales funciones del Modelo "Amigo":



El Modelo "Amigo" tiene la función de marco orientador para el desarrollo de la evaluación, diagnostico y auditoría organizacional. Se identifica la disfuncionalidad y las discrepancias y se analiza la congruencia de unas facetas con otras. En segundo lugar, es útil para analizar una determinada faceta de la organización.
En tercer lugar, tiene la función de analizar sistemáticamente, comprender y gestionar los cambios organizacionales. Y, por último, es una guía para implementar, valorar y planificar las intervenciones organizacionales, tanto si son proactivas como reactivas.


Un ejemplo que puede servir para entender mejor la aplicación del modelo AMIGO se observa en el siguiente artículo que sirvió para el desarrollo de la metodología PREVENLAB - PSICOSOCIAL, desarrollada en departamento de Psicología social de la Universidad de Valencia, debido al creciente aumento de riesgos y enfermedades psicosomáticas: http://www.mapfre.com/documentacion/publico/i18n/catalogo_imagenes/grupo.cmd?path=1054875




3.5 Intervenciones directivas

Útiles para que las organizaciones se aproximen al cambio estratégico y crecimiento. Guiar hacia el cambio positivo en la organización. Los campos de intervención pueden cubrir, por ejemplo:
- Cambio estratégico.
- Cambio cultural.
- Fortalecimiento de personas y/o equipos.
- Alianzas.
- Comunidades y familias.
- …


3.5.1 Dirección por objetivos


La dirección por objetivos rompe con los planteamientos más clásicos promoviendo la autodirección y el autocontrol como una modalidad de intervención que asegure que todos los objetivos establecidos contribuyen a mejorar la eficiencia de la organización. De esta manera, se establecen unas metas específicas que cuentan con la participación conjunta de los distintos niveles de la organización. Los elementos comunes a toda intervención según este modelo son: participación en la toma de decisiones, delimitación del tiempo de aplicación, revisión y feedback.

Fases de implementación
1. Identificación de objetivos generales en función de la estrategia organizacional
La dirección fija unos objetivos generales que descienden por la jerarquía haciéndose operativos para cada una de las unidades funcionales.
2. Establecimiento de objetivos mediante participación conjunta
Basándose en objetivos superiores, los directivos debaten la lista de metas a alcanzar, se fijan plazos de tiempo, se explica la medida de resultados, se jerarquizan objetivos concediéndole a cada uno de ellos una importancia relativa… Es decir, los objetivos cumplirían cinco características principales resumidas en la palabra SMART
  • Specific (Específicos): ¿Qué se debe hacer? Objetivos más importantes 
  •  Measure (Medida) ¿Cómo se van a medir? 
  • Achieved (Desafiantes): Deben suponer un reto. 
  •  Realistic (Realistas): Posibilidad de alcanzarlos.
  • Timed (Tiempo): Fecha límite para su consecución. Deben ser a corto plazo.

3. Desarrollo de los planes de acción
El desarrollo de los planes de acción debe ser periódicamente establecido, revisado y discutido de forma conjunta en todos los niveles, ya que los subordinados son los responsables de conseguir esos objetivos (conocen con mayor precisión el trabajo y determinan el procedimiento a seguir), pero hay que llegar a un acuerdo con los directivos puesto que ellos conocen la disponibilidad de recursos de la organización.
4. Revisiones periódicas
Con el objetivo de evaluar y corregir las acciones emprendidas. Se identifican los obstáculos y se planea cómo solucionarlos.
5. Evaluación del rendimiento organizacional
Los subordinados hacen una autoevaluación de su trabajo y los superiores dan el feedback sobre los resultados al finalizar la tarea: se determina en qué medida se han conseguido los objetivos, lo que sirve para fijar las metas del periodo siguiente.

Efectividad de la dirección por objetivos
Diversos estudios han evidenciado la efectividad de este modelo, además se han establecido cuáles son las condiciones de éxito (compromiso organizacional, claridad de metas, tiempo y recursos adecuados, diseño a medida, feedback y proceso de revisión); y de fracaso (poca implicación, incredulidad de los directivos, aumento del trabajo administrativo, formación insuficiente para realizar la intervención, problemas derivados del proceso de cambio, y dificultades con la medición y delimitación de los objetivos).
El compromiso de la alta dirección aumenta en gran medida la eficacia, así como la satisfacción del equipo, sin embargo, cuando no hay compromiso por parte de los directivos encontramos que el trabajo se centra en lo cuantitativo, el corto plazo y no hay una participación real.
Las condiciones de fracaso en la dirección por objetivos en una empresa pueden ser varias: poca implicación de los directivos, mayor trabajo en las tareas administrativas, formación insuficiente, desconfianza, cambios esenciales, problemas para la medición de los objetivos, y la propia delimitación de éstos. Podemos deducir de esto que el fracaso en la dirección por objetivos no se debe a los principios básicos de este tipo de dirección, sino al modo en el que se lleve a cabo.

A continuación se describirán algunas de las ventajas y los inconvenientes de este tipo de dirección. Comenzando por las ventajas, la dirección por objetivos crea compromiso social, que hace que los subordinados no se limiten a cumplir ordenes, sino que se comprometan con las metas; se produce una clarificación de la organización, ya que se definen los papeles y las estructuras organizativas; la mejora de la gestión, ya que los directivos deben planificar los objetivos con el fin de obtener resultados, y los recursos que serán necesarios para su logro; y por ultimo el desarrollo de controles eficaces, ya que se realizaran una serie de evaluaciones para verificar que los objetivos se están cumpliendo, y se ofrecerá feedback. La dirección por objetivos tiene varias ventajas como la positividad que puede llegar a crear en el clima social, y la mejora de las relaciones personales.

Por otra parte los inconvenientes que se pueden dar son: el desconocimiento de la dirección por objetivos y su consecuente mala implementación por parte de la organización; objetivos inalcanzables o no verificables, si los objetivos tienen estas característica no funcionará esta dirección; y por ultimo centrarse en el corto plazo, hay que tener en cuenta también los objetivos a largo plazo y no descuidarlos en ningún momento.

Conclusión
Por último hablaremos sobre las conclusiones a las que podemos llegar después de conocer mejor este tipo de dirección. Este tipo de dirección surge en los años cincuenta, y sobre todo se desarrolló en los sesenta y en los setenta, apareciendo un gran declive en décadas posteriores debido a una mala implementación que se centraba más en una “evaluación individual” que en los objetivos fijados, la falta de participación de los empleados, la falta de compromiso de la dirección, la implantación de nuevas intervenciones… Aun así en la actualidad, se puede considerar la dirección por objetivos vigente.


Adjunto un video donde Lluís Navarro, director y fundador de Navarro Consultores dice que trabajar por objetivos es la mejor solución.


http://www.youtube.com/watch?v=-4Pymv1hGEE


Navarro cuenta como hay dos opciones para dirigir una empresa, bien por tareas, o bien por objetivos.




3.5.2 Gestión total de la calidad (TQM) 


Concepto de calidad

La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es decir, hace referencia a la conformidad que el consumidor tiene con dicho producto y a la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.

¿Qué se entiende por Gestión de la Calidad Total (TQM)?
Este concepto tiene como objetivo logar un proceso de mejora continua de la calidad mediante un mayor conocimiento y control de todo el sistema de la organización, formando parte de éste tanto el diseño de los productos y servicios, como la mejora de los procesos internos de producción. De esta forma se podrán generar bienes sin defectos en calidad, reduciendo los costos, mejorando los procedimientos internos, la atención a los clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
En base a esta definición podemos decir que la calidad es responsabilidad de todos, y por tanto, debe ser “construida” en todas las fases y procesos que intervienen, directa o indirectamente, en el diseño, la producción y/o la prestación del producto o servicio. La calidad de este producto o servicio no viene determinada por la empresa, si no que son los consumidores o clientes los que la definen y evalúan.
Para el logro de esta calidad total se controlan: las materias primas o materiales; el diseño de los productos; los procesos y sistemas de producción; las fases intermedias de esta producción; y los productos terminados. Además de todo esto, también se tendrá en cuenta la relación empresa-mercado (entrega de productos, servicios, etc.); la cultura de la empresa; y la responsabilidad y participación de toda la organización en los niveles y el sistema de la calidad.
Una vez ha quedado claro qué entendemos cuando hablamos de Gestión de la Calidad Total (TQM), pasamos a descrirbir de dónde procede.
En cuanto a los orígenes de la Gestión de Calidad Total (GCT) o Total Quality Management (TQM), hay que buscarlos en Japón cuando tras a Segunda Guerra Mundial, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) constituyó un comité de expertos con el objetivo de mejorar la productividad de la industria japonesa y elevar el nivel de calidad de vida del país. Sin embargo, el término y la filosofía que tras el mismo se esconde no toma forma hasta principios de los años ochenta. Una buena forma de aproximarse al concepto de GCT es considerarlo como la fusión de prácticas industriales japonesas de gestión de la calidad tras la Segunda Guerra Mundial con las ideas propuestas por los principales gurús occidentales de la calidad (Deming, Juran, Crosby, etc.).

Podemos definir el modelo de gestión de la calidad total como una filosofía de gestión cuyo objetivo último es suministrar productos con un nivel de calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente consigan la motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua en los procesos de la organización y a la participación de todas las personas que forman parte de la organización o que se relacionan con la misma de forma directa.

La Asociación Española de la Calidad (1987) en una de sus publicaciones de su Comité de Motivación de la Calidad enumera los conceptos básicos de la calidad total enfrentándolos a los criterios clásicos que hasta ahora mantenían la mayor parte de las empresas:





Principios fundamentales de la Gestión de Calidad Total:
 Son muchos los autores que han tratado de identificar los principios básicos en los que se funfamenta el modelo GCT para alacanzar sus objetivos. Partiendo de las diferentes propuestas realizadas, podemos caracterizar al modelo GCT a partir de los siguientes principios básicos:


  • Dominar  el manejo de la información y  toma de decisiones basadas en hechos objetivos y datos.
  • Superar las barreras departamentales para gestionar e identificar los Procesos Clave de la organización. 
  • Importante que el proveedor esté involucrado en el sistema de Calidad Total de la organización.
  • Se fomenta el trabajo en equipo y la participación de todos los miembros.
  • Liderazgo activo del equipo directivo y compromiso total de la Dirección.
  • Que el proceso de mejora sea un continuo, que tenga un comienzo pero no un final.
  • Que haya una consecución de las expectativas y plena satisfacción del cliente, tanto de forma interna como externa.

¿Cuál ha sido la evolución histórica de este concepto de calidad?
Etapa 1: En un primer momento, el único control de la calidad que se llevaba a cabo era el realizado por el cliente una vez que había adquirido el producto. Esta manera de proceder se mantuvo durante mucho tiempo debido a que la demanda era muy superior a la oferta.
Etapa 2: Con el inicio de la competencia entre empresas, se comenzaron a evaluar los productos y servicios una vez terminados y antes de sacarlos al mercado. Esto suponía costes muy elevados para la organización, ya que muchos productos completamente elaborados tenían que eliminarse.
Etapa 3: Para reducir los gastos que suponía el control de la calidad en la etapa anterior, las organizaciones comenzaron a controlar la producción a medida que se iba realizando.
Etapa 4: Debido a que esta fase coincidió con la proliferación de la producción en serie (que permitía aislar las diferentes fases del proceso), se inició un control de la calidad centrado en métodos y procedimientos estadísticos, que tenían en cuenta tanto el estado de las materias primas y materiales, como las fases intermedias de producción.
Etapa 5: En esta fase se empezó a dar una mayor importancia a los procesos de producción, ya que éstos eran los causantes de muchos de los defectos de calidad de los productos.
Etapa 6: En este momento se toma como idea central que la calidad de los productos se encuentra en el diseño, por lo que es necesario realizar diseños de calidad.
Etapa 7: En esta fase se llega al convencimiento de que para conseguir la calidad total, debe existir en la organización una cultura empresarial orientada totalmente a su consecución.
Todo esto ha llevado a que actualmente se crea que sólo se puede lograr la Calidad Total cuando toda la empresa esté decidida y orientada a la consecución de la misma.



Seis pasos del proceso de planificación de la calidad:
  1. Verificación del objetivo: Definir el objetivo, examinarlo y planificarlo bien.
  2. Identificación de clientes: El éxito no depende solo de los clientes finales.
  3. Determinamos las necesidades del cliente: Se debe saber identificar las necesidades reales y las necesidades expresadas por el cliente.
  4. Se desarrolla el producto: Se identifica lo que el producto necesita para satisfacer las necesidades del cliente.
  5. Se desarrolla el proceso: Podemos decir que un proceso es capaz cuando satisface todos los objetivos y características del producto y del proceso.
  6. Se hace la transferencia a las operaciones diarias: Se minimiza la aparición de problemas y se maximiza la eficacia de las operaciones.

A continuación se presenta una imagen que resume el concepto de gestión de calidad total. 






Como se puede observar en esta imagen, se reflejan las etapas, los principios fundamentales y el proceso de planificación del TQM. Se puede observar todo el proceso hasta que llega al cliente.

¿Qué métodos se utilizan para medir la Calidad Total de una empresa?
El método más empleado para la medición de la Calidad Total es el científico, concretamente, la estadística.
Los procedimientos estadísticos más utilizados para este fin son: la estadística descriptiva, la inferencia estadística, el diseño de experimentos, y las herramientas de Ishikawa. Una vez nombrados todos los métodos, haremos especial hincapié en estas últimas.
La idea central de Ishikawa era que el control de la calidad implicaba, además de la calidad del producto, todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente, y el servicio post-venta. Las siete herramientas para la medición de la Calidad Total planteadas por este experto son:
1.-Hojas de recogida de datos: utilizadas para reunir y clasificar de forma rápida la información.
2.-Histogramas: son gráficos que muestran la distribución de frecuencia de una variable, así como cuántas veces y cuántos valores distintos aparecen en un proceso.
3.-Diagrama de Pareto: se trata de un gráfico, dónde una vez se ha establecido el problema a analizar, se muestran las causas más significativas y fundamentales de dicho problema.
4.-Diagrama de Dispersión (bivariante): se analiza la correlación y dispersión entre las variables que están afectando al proceso (problema-causa).
5.-Diagramas causa-efecto: identifica las causas de un problema y las ordena en grandes grupos denominados “causas primarias” (Ej: métodos, mantenimiento, etc.).
6.-Gráficos de control: permiten estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
7.-Estratificación: técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso.

A continuación adjuntamos dos enlaces en los que se ejemplifica cada una de las herramientas creadas por Ishikawa para la medición de la Calidad Total, además de otros métodos utilizados con el mismo fin.
www.tuveras.com/calidad/herramientas/herramientas.html
http://areaestadistica.uclm.es/events/RobertoDortaTransparencias.pdf



Técnica de Gestión de la Calidad Benchmarking:

Mediante este proceso se incorporan a la operativa de la empresa y se analizan las mejores prácticas de un determinado proceso o actividad que previamente han sido identificadas.

Existen diversos tipos de Benchmarking:
  • Interno: Nos utilizan a nosotros para compararnos con otros como base de partida.
  • Competitivo: Estudia lo que hace y cómo lo hace la competencia.
  • Fuera del sector: Buscan la creatividad para hacer las cosas.
  • Funcional: Compara entre dos o más empresas una función determinada.
  •  De procesos de Negocio: Se centra en mejorar los procesos críticos de la empresa.
Este esquema que se observa a continuación  resume perfectamente las categorías principales que podemos encontrar en la técnica de Gestión de la Calidad Benchmarking:





Suele seguir una serie de etapas:
  1. Preparación: La medición propia y la identificación del objeto de estudio)
  2. Descubrimiento de hechos: Se investigan las mejoras prácticas
  3. Desarrollo de acciones: Se incorporan a la operativa propia las mejoras prácticas.
  4. Monitorización y recalibración 
Para ampliar: breve explicación acerca del concepto de calidad.  
Se adjunta un vídeo en el que se ofrece una aclaración acerca de los conceptos de la calidad ("el ciclo Deming"), el T.Q.M. y el modelo de Ishikawa:








3.5.3 Dirección participativa

Lo primero que hemos de tener en cuenta para entender el modelo de direccion participativa es el cambio en la concepción del trabajador. En este sentido, hemos de considerar que actualmente las organizaciones intentan implicar en mayor grado a sus trabajadores, concibiendo a su empleado como el mejor recurso del que disponen y no como una pieza sustituible. 

En los últimos años se ha hecho muy popular la literatura que informa sobre las virtudes de los sistemas de producción flexibles tan extendidos mundialmente. Se advierte que la gestión tradicional de las operaciones empresariales basadas en sistemas rígidos de producción no satisfacen las necesidades del dinámico mercado moderno, caracterizado por los cambios en la tecnología y en los gustos de los consumidores. Por ello, se imponen cada vez más modelos de producción flexibles, capaces de adaptarse a todos estos cambios.
El paso de un sistema de producción tradicional a un sistema de producción flexible requiere de una adaptación lenta y cuidadosa por parte de las empresas que deseen ponerlo en marcha, así como de cambios organizativos en cuanto al tipo de maquinaria, gestión organizativa, distribución de la planta y roles y tareas que realizan los trabajadores. Del mismo modo, es un aspecto fundamental cambiar el modelo de dirección, pues el estilo a seguir ha de ser tan participativo que permita una relación fluida entre los jefes y los subordinados.
Así pues, se requiere un trabajador que dista mucho del modelo tradicional de trabajador pasivo, sin iniciativas y mero ejecutor de su labor. Al empleado de hoy se le exige no sólo que sea ejecutor, sino también responsable del mismo. Este ejercicio de responsabilidad subyace a una actitud de búsqueda persistente por parte del trabajador, el cual debe de estar constantemente buscando mejoras y soluciones. Éste debe tener capacidad para organizar y realizar su trabajo de forma autónoma y supervisarlo por sí mismo. El enfoque clásico del directivo orientado a las tareas, que se encarga de especificar clara y detalladamente qué debe hacer el colaborador, cómo, cuándo, y dónde, debe dejar paso a un directivo enfocado a las personas que tiene claro que sus éxitos son los éxitos y logros de su equipo, que cuenta con las opiniones de los subordinados, estableciéndose un diálogo fluido entre ellos, escucha sus preocupaciones e inquietudes, atiende a sus demandas e implica a sus colaboradores en la toma de decisiones. 


Los programas de intervención organizacional tienen como objetivo principal el compromiso y la implicación de los empleados para que participen en los procesos de toma de decisiones de sus organizaciones. No todos los programas de participación son idénticos y hay que tener en cuenta dos condiciones, la cantidad de información disponible y la posesión de cierto grado de poder. Hay ciertos objetivos comunes a todos los programas (Leana y Florkowski, 1992; Strauss, 1990):
-       El aumento de determinados aspectos relacionados con la productividad
-       Incremento de la calidad de los productos o servicios
-       El fortalecimiento de la motivación de los miembros
-       La reducción de la alienación de los trabajadores
-       Los cambios positivos en las actitudes de los empleados y una menor resistencia al cambio
-       El incremento del desarrollo personal en los trabajadores
-       Una mayor cantidad de información compartida por los diferentes niveles organizacionales
-       El logro de mejores relaciones entre el empleador y el empleado
-       Preservación de la paz social

Todos los programas que incluyen algún tipo de participación por parte de los empleados en la toma de decisiones, buscan incorporar a miembros de diferentes niveles jerárquicos en procesos de los que siempre se ha ocupado la dirección (Hyman y Mason, 1995).

A pesar de la heterogeneidad en los tipos generales de programas de participación, con el fin de unificarlos se han integrado en dos categorías:

  • Los enfoques intrínsecos: consideran la participación como un fin en sí mismo, con independencia de los resultados.
o       Participación directa o individual: se caracteriza por un enriquecimiento del puesto de trabajo, grupos de trabajo autónomos y semiautónomos y círculos de calidad y participación conjunta en la toma de decisiones (cogestión, codeterminación).
o       Participación indirecta o representativa: Son característicos los comités de empresa, comisiones consultivas, representación en los consejos de administración y la negociación colectiva. En nuestro país son los que más se utilizan.
  • Los enfoques extrínsecos: consideran la participación como medio para obtener unos resultados concretos para la organización y para sus empleados. Su elemento común es su carácter económico o monetario de las modalidades.
o       Participación económica: se caracteriza por la participación para obtener beneficios y/o en el accionariado. Compra de la empresa por los trabajadores, propiedad compartida, cooperativas.

Las variables más estudiadas sobre los efectos de la participación son el rendimiento y la satisfacción, siendo mayor su impacto en esta última (Cardy y Selvarajan, 2001; Locke y Schaweiger, 1990).
Los factores organizacionales que influyen en las relaciones entre la participación y el rendimiento son: el tamaño, la cultura, la estructura, la naturaleza de las tareas y la tecnología. A parte de esto debemos destacar los motivos y metas que se derivan de las políticas y prácticas que persiguen el empowerment de los empleados a través de la participación y democratización interna. A continuación serán descritos los más importantes:
-       Los motivos relacionados con la administración tienen como meta el incremento de los resultados a consecuencia del aprovechamiento de las habilidades y motivación de los miembros.
-       Los motivos psicológicos tienen como meta el desarrollo personal y el control de la situación por uno mismo.
-       Los motivos éticos tienen como meta alcanzar la dignidad humana y la justicia.
-       En los motivos políticos: la redistribución de poder y la defensa de los intereses de los empleados.
-       En los motivos sociológicos la meta es “contrabalancear el poder”.
-       Finalmente, los motivos sociales tienen como fin que la democracia organizacional sea un proceso de aprendizaje para la sociedad.
Para la satisfacción de estos motivos y como consecuencia, el logro de las metas, debemos contemplar los siguientes problemas implícitos (Strauss, 1992): el apoyo de los empleados, la seguridad en el empleo, la resistencia de los directivos y la ambivalencia sindical.
De acuerdo con Schein (1982) una vez formuladas estas metas, el líder debe dirigir, planificar controlar, activar, organizar y animar a los empleados para cumplir con los propósitos establecidos. Esto determinará el éxito en el desempeño de su función siempre que los fines no se supongan ningún inconveniente.


Conclusión                              
La Dirección participativa, caracterizada por el compromiso y la implicación de los empleados en los procesos de toma de decisiones favorece el desarrollo personal de los miembros de la organización aumentando, de esta manera su satisfacción y su motivación. Se ha demostrado que la satisfacción es uno de los factores que intervienen en el nivel de productividad (Cardy y Selvarajan, 2001; Locke y Schaweiger, 1990), por lo tanto, ésta se verá favorecida con este tipo de dirección participativa haciendo que tanto los motivos como las metas se cumplan.
  

Juan Luis Urcola explica mediante este video tres objetivos principales con respecto a la dirección participativa.


http://www.youtube.com/watch?v=cv0Kq4kgpZY



Los tres objetivos de los que habla Urcola son:
- Contrastar la necesidad que las empresas tienen de gastar la dirección participativa
- Ideas claves que intervienen en la dirección participativa
- Sensibilizar a las personas de que todo el mundo puede implantar la dirección participativa



3.6 ¿Qué hace eficaz a un psicólogo del trabajo y las organizaciones?: Competencias profesionales



Los psicólogos de las organizaciones pueden trabajar realizando diferentes funciones en su ámbito de trabajo:
La primera de ellas es “Selección, Evaluación y Orientación de personal” dentro de la cual se pueden encontrar tareas como observar el trabajo de los empleados y realizar entrevistas tanto a ellos como a los supervisores para conocer cuáles son los requerimientos físicos, mentales etc.
Otra es la “Formación y Desarrollo del personal” en la que se hallan la dirección y ejecución de programas diseñados con el objetivo de mejorar cualitativamente los recursos humanos.
La tercera de las funciones está relacionada con el “Marketing y Comportamiento del Consumidor” que engloba los aspectos referidos al modo en que un mercado se analiza, se ayuda en el diseño, materialización y comunicación de ideas.
También, desempeñan la función conocida en este ámbito como las “Condiciones de Trabajo y Salud” que hace referencia a las condiciones estructurales del trabajo que deben darse para la prevención, tratamiento y mejora, mediante un enfoque que une estructura organizativa e individuo.
La Organización y desarrollo de Recursos Humanos” es otra de las labores que incluye materias vinculadas con la adquisición, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones y en el mercado laboral.
Y por último, existe la Dirección y Management” en la que se encuentra el asesoramiento a la dirección y mejora de las responsabilidades y actividades gerenciales y de mando, como dirección de unidades organizativas, equipos de trabajo o departamentos o negociados.

A continuación se van a tratar los cometidos y tareas a desempeñar por los psicólogos de las organizaciones:
El primero de ellos es la elaboración de los programas de actividad que permitan el cumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan de Gestión referentes al área de Recursos Humanos y al área de Marketing. Un ejemplo de lo anteriormente nombrado es la ejecución del programa de actividades según la planificación establecida para ello.
Otro de los cometidos es el control del cumplimiento de los programas aprobados tomando las decisiones oportunas para evitar las posibles desviaciones.
La responsabilidad sobre la adecuada política de Selección y Encuadramiento del Personal, acorde con el planteamiento estratégico de la Empresa u Organismo es otra de las tareas que puede realizar un psicólogo de las organizaciones. Un ejemplo relacionado con este cometido es la realización de las evaluaciones de personal y entrevistas de selección.
Además se encuentra con la responsabilidad sobre la Planificación, Diseño, Control y Evaluación de la Formación, tanto a nivel directivo, técnico, operativo como de desarrollo personal; un ejemplo de ello puede ser la evaluación al profesorado que imparta las actividades normativas.
Otro cometido que es competencia del psicólogo de las organizaciones es informar en materia social para facilitar la toma de decisiones en la organización por parte de los empleados, un ejemplo ilustrativo es aconsejar a los trabajadores para que obtengan un rendimiento óptimo.
En cuanto a la Estructura Organizativa, el psicólogo realiza análisis para describir y valorar los puestos de trabajo, la realización del organigrama es una muestra ilustrativa de ello.
Se encarga también de actualizar tanto las funciones como la Política Retributiva de la organización en función de la situación interna (puestos de trabajo) y la externa (mercado laboral), teniendo en cuenta las directrices y objetivos de la empresa, para ello se precisa revisar los salarios anualmente entre otras actividades.
Además, sigue los métodos adecuados para implicar al personal en la estrategia empresarial con el fin de mejorar su situación laboral en la empresa al tiempo que facilita, dirige y controla el cambio que se desea conseguir, mediante la potenciación de la coordinación de los departamentos.
Asimismo, planifica la formación continua del personal para potenciar sus habilidades y predecir el rendimiento futuro mediante el establecimiento de un diseño curricular individual.
Actúa en el ámbito de la Seguridad y la Higiene en el Trabajo, a través de la Prevención de Riesgos Laborales. Interviene en el área de Marketing a la vez que investiga en el área Comercial, por ejemplo, con estudios pre y postest publicitarios.

A continuación observa un enlace acerca de una de las funciones del psicologo de las organizaciones relacionada con la intervencion psicosocial en riesgos laborales. En ellos encontrarás algunos de los principios comunes que se relacionan con un programa de intervención eficaz: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/NTP/NTP/Ficheros/926a937/ntp-944%20w.pdf

En lo referente a los ámbitos de actuación del psicólogo de las organizaciones éstos pueden ser, tanto públicos como privados de cualquier sector, así como autónomos. Éste puede desempeñar su labor profesional como auxiliar, técnico o directivo.

Así pues, un psicólogo de las organizaciones, puede desarrollar su actividad profesional en los siguientes campos de actuación: Recursos Humanos, Marketing e Investigación Social y Comercial y Seguridad e Higiene en el Trabajo.


A continuación se detallarán las tareas que realiza un psicólogo social de las organizaciones en cada uno de los campos de actuación presentados.



1.- Recursos Humanos.

Organización, Estructuras y procesos de trabajo, Comunicación interpersonal formal e informal, Selección, Análisis de necesidades formativas, Diseño e impartición de programas y acciones formativas, Sistemas retributivos, Programas de motivación, Cambio de conducta organizativa, Análisis de necesidades en el trabajo, Búsqueda de empleo, Orientación profesional, Desarrollo de Carreras, Establecimiento de líneas promocionales, Clima y Satisfacción Laboral, Reestructuraciones de plantilla y departamentalizaciones, Cultura organizativa, Introducción de Nuevas Tecnologías, Sistemas de Organización del Trabajo, Resolución de problemáticas individuales con incidencia laboral, Reincorporación de Disminuidos, Evaluación del desempeño, Conflicto y Negociación, temáticas relacionadas con la adquisición, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones y en el mercado laboral.


Descripción gráfica de "Recursos Humano". Se trata de una imagen humorística de lo que podría ser un despacho de selección de empleo. 

2.- Marketing e Investigación Social y Comercial.

Investigación cualitativa y cuantitativa de mercados, Sondeos, Encuestas, Dinámicas de Grupos, Comunicación externa, Publicidad, Políticas comerciales, Estudios sobre imagen y consumo, Motivaciones y actitudes de compra, Márketing de producto, Diseño, referidas a la manera en que se analiza un mercado, se ayuda en el diseño y materialización de la idea y se comunica sistemáticamente.

3.- Seguridad e Higiene en el Trabajo (Psicología de la Salud Laboral).

Ergonomía, Seguridad e Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la prevención de accidentes, Reconocimientos Psicológicos en puestos especiales y trabajos nocturnos, Detección e intervención en psicopatologías con Inadaptación Laboral, aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la forma de intervenir para su prevención, tratamiento y mejora de las condiciones, con un enfoque que entronca la estructura organizativa y el individuo.


En cuanto a la formación requerida, el psicólogo de las organizaciones debe poseer el título de Licenciatura o Grado en Psicología. Además se requiere que disponga de habilidades sociales, escucha, comunicación y negociación, así como capacidad de toma de decisiones y trabajo en equipo.
También convendría que dispusiera de conocimientos específicos en áreas no pertenecientes a la psicología, como por ejemplo, derecho laboral o economía.

Además de las características anteriormente mencionadas acerca del psicólogo de las organizaciones, Howard (1984) identifica una serie de habilidades y destrezas que, aun siendo necesarias para que el PTO desempeñe su rol en las organizaciones, no son enseñadas explícitamente en las Facultades. Dichas habilidades son: 


     I. Los psicólogos deben vender sus servicios o convencer a los miembros de la organización de que sus    servicios serán útiles para resolver problemas de la organización.


    II. Los psicólogos en las organizaciones, con frecuencia, funcionan también como "directores" de otros y, por tanto, han de tener habilidades para dirigir y supervisar a otros.


    III. Deben ser capaces de comunicar sus resultados a una audiencia no profesional.


    IV. Deben entender el contexto, es decir, comprender cómo funciona la organización, cuáles son sus objetivos, su cultura, su clima, etc. 


Además de estas habilidades propuestas por Howard, Murphy y Saal (1990) añaden otras dos:


    V. Ser conscientes de los límites del propio conocimiento experto.


    VI. Deben disponer de las habilidades requeridas para la definición de problemas y su diagnóstico. 



Conclusiones
Las funciones a desempeñar por el psicólogo del trabajo y las organizaciones en los diversos ámbitos de actuación se centran tanto en el entorno organizacional (Dirección y Personal) como en el ambiente externo (Márketing y Consumo). Por tanto los cometidos a realizar son complejos y variados, esto es, desarrollo, evaluación, planificación, control etc. de distintas áreas organizacionales. Un psicólogo de las organizaciones para ser competente y eficaz precisa disponer de conocimientos que atañen al ámbito laboral, es decir, relacionados con el desempeño de la organización en las áreas económicas, técnicas y sociales.

Una de las funciones de los psicólogos de las organizaciones de cara a la situación actual de el país está relacionada con el área económica y con la crisis de desempleo. Dado la relevancia de este tema, en el siguiente enlace se aprecia algunos desafíos para la psicología de las organizaciones como ciencia y como profesión que resultan interesantes para la practica laboral de futuros profesionales: http://www.infocop.es/view_article.asp?id=3632


Dentro de las tareas que se identifican en el COP como propias de los psicólogos del Trabajo y las Organizaciones, la más relevante casi sin discusión es la de "Selección, evaluación y orientación del personal". Una empresa u organización busca obtener el mayor rendimiento con los recursos disponibles. El factor humano es, sin duda, el recurso más determinante de una empresa, por lo tanto la selección de "este recurso" ocupa un lugar prioritario en las tareas del psicólogo por la enorme trascendencia que este proceso tendrá en el futuro de la empresa. Para ello, el psicólogo va a utilizar ciertos recursos técnicos que le permitan agilizar y optimizar este proceso de selección. Uno de los recursos más importantes que tendrá que manejar son los test psicotécnicos, temibles para cualquier candidato al puesto.


Los Tests Psicotécnicos

Son pruebas que nos permiten apreciar el nivel de inteligencia general, el nivel de una aptitud determinada y las capacidades de un candidato, como los rasgos de su personalidad, intereses, o valores personales, etc. de una manera objetiva. Se emplean para saber en qué medida se poseen las capacidades o cualidades necesarias para la realización de un puesto de trabajo.

Las pruebas psicotécnicas son cada día más frecuentes en los procesos de selección de personal, tanto en las Administraciones Públicas como de las empresas privadas. Son un instrumento de diagnóstico que permite apreciar las aptitudes de una persona para el desempeño de determinadas tareas.

Principalmente los test psicotécnicos son de tres tipos, de inteligencia general, de aptitudes específicas y de personalidad. El primero de ellos se conforma de pruebas elaboradas con el objetivo de medir la capacidad general de adaptación a situaciones nuevas. Otro de los tipos de test psicotécnico más común es el denominado de aptitudes puesto que miden capacidades o cualidades tales como:


APTITUD VERBAL
Aptitud verbal o capacidad para utilizar, comprender correctamente y con facilidad el lenguaje escrito. Con este tipo de test se intenta valorar la habilidad para comprender textos complejos o específicos del puesto, deducir información, y llegar a conclusiones relevantes por medio de la comprensión de los mismos. Estos test también evalúan ortografía, gramática, lógica y ejercicios con vocabulario donde se intenta buscar que los textos tengan cohesión
APTITUD NUMÉRICA
Aptitud numérica o capacidad para comprender las relaciones numéricas, manejar números y resolver problemas. Se trata de evaluaciones de inteligencia que incluyen gran gama de test de aptitud laboral, donde se podrán encontrar desde test de aritmética básica, a través de test de estimación que miden la rapidez con que se resuelven problemas matemáticos, hasta test de razonamiento numérico avanzado donde lo que se evalúa es la habilidad de interpretar datos complejos que se presentan en formatos gráficos y de los que es necesario deducir información y sacar conclusiones.
APTITUD ESPACIAL
Aptitud espacial o capacidad para imaginar y reconocer objetos o formas en diferentes posiciones en el espacio. Son muy utilizadas en la selección de personal para ocupar puestos de trabajo que exigen imaginar o diseñar figuras en movimiento, como es el caso de delineantes, topógrafos, diseñadores, ingenieros, etc.
APTITUD PERCEPTIVA
Atención, también llamada aptitud perceptiva o aptitud burocrática, que se refiere a la capacidad para estar atento/a y concentrado/a de manera prolongada sin distracción y para observar las cosas en detalle. Las aptitudes perceptivas evalúan la rapidez de percepción, es decir, la habilidad para identificar elementos semejantes, así como para discriminar elementos diferentes. Algunas pruebas psicotécnicas de aptitudes perceptivas ofrecen una serie de signos (letras, números y combinaciones de ambos); otras, consisten en figuras (una de als cuales tiene una figura modelo); unas terceras presentan una figura dada y, a su derecha, varias semejantes, pero sólo una exactamente igual a aquélla; otras pruebas psicotécnicas de aptitudes perceptivas consisten en comparar unos símbolos siguiendo ciertos códigos o claves.
APTITUD MECÁNICA
Aptitud mecánica o capacidad para comprender e imaginar los principios de la naturaleza en los que se basa el funcionamiento de las máquinas. Evalúan la capacidad para manejar objetos y para comprender mecanismos. La aptitud mecánica evalúa la comprensión de los principio mecánicos aplicados a una gran variedad de situaciones de la vida diaria.


El último de los tipos de test, los de personalidad, son capaces de medir las diferentes reacciones que puede tener una persona ante determinadas situaciones o ambientes. Estas pruebas se clasifican en:

-Cuestionarios de personalidad: con ellos se mide el carácter, la afectividad, etc.
-Cuestionarios de intereses: son capaces de medir las preferencias o inclinaciones de las personas sobre un área determinada.
-Pruebas proyectivas: trazan el perfil de una persona y su carácter, en función a las respuestas que se dan ante estímulos ambiguos.

La mejor manera de enfrentarse a un test psicotécnico es practicando. Los consejos fundamentales para enfrentarse a un test son:

Relajarse.
Ser optimista y positivo ante el resultado.
Evitar contestar a todo que sí (aquiescencia).
Evitar contestar al azar.
Ser claro pero moderado, evitar propuestas radicales.
Si se da la opción de elegir el "no sabe/ no contesta o "indiferente", no conviene abusar de esta posibilidad.
Mostrar en las respuestas un talante abierto, colaborador, equilibrado.
Y el consejo más frecuente: ser SINCERO, ser UNO MISMO.



La entrevista

Es la principal prueba de un proceso de selección de personal que consiste en una conversación formal, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado), donde se intercambia información que permiten valorar si se es la persona adecuada para un puesto de trabajo. Es un acto mediante el que el empleador trata de obtener información que necesita mediante una serie de técnicas y preguntas, mientras el entrevistado trata de transmitir todas aquellas características personales que le convierten en un candidato idóneo para el puesto, con el fin de persuadir al entrevistador.

El objetivo de la entrevista es, para el candidato, obtener el puesto de trabajo ofertado, para lo cual debe esforzarse al máximo en mostrar sus cualidades y conocimientos que lo hacen preferible para el puesto en competencia con los otros aspirantes. Para esto ha de mostrar confianza en sí mismo, causar buena impresión, conocer la empresa y el puesto de trabajo y demostrar que se puede y se quiere desarrollar las funciones y tareas del puesto competente.

Para el entrevistador, el objetivo es conocer al candidato idóneo para ocupar el puesto de trabajo ofertado y para ello ha de evaluar en los candidatos si son válidos para poder y querer desempeñar el puesto, ha de predecir su rendimiento en el puesto así como transmitir información de la empresa y el puesto de trabajo.

Las entrevistas su pueden clasificar de la siguiente manera:

EN CUANTO A SU ESTRUCTURA
Directiva o estructurada: la persona que entrevista dirige la conversación a través de preguntas precisas siguiendo un guión establecido común para todos los candidatos.

No directiva: es una entrevista no estructurada donde se realizan preguntas abiertas y generales. Se parece más a una conversación. Suscita confianza y espontaneidad.

Mixtas: mezcla de las dos anteriores. Es la más frecuente. Existe un guión y una estructura básica que el entrevistador se salta cuando considera necesario.
EN CUANTO AL NÚMERO DE PERSONAS
Individuales: sólo participan dos personas, el entrevistador y el entrevistado.

Colectivas: existen tres posibilidades:
 -Un entrevistador y varios entrevistados: se valoran aspectos como la capacidad de hablar en público y la manera de relacionarse con los demás.
-Dos o más entrevistadores al mismo tiempo y un único entrevistado: se califica al entrevistado a partir del resultado de la información obtenida por cada uno de ellos. Hay que dirigirse a todos los entrevistadores aunque no pregunten nada.

-Dos o más entrevistadores y varios entrevistados.
EN CUANTO AL NÚMERO DE ENTREVISTAS
Entrevista inicial o preliminar: se utiliza cuando hay muchos candidatos. Es una entrevista poco profunda basada en el análisis del currículum y su objetivo es reducir el número de candidatos a un tamaño manejable.

Entrevista de selección propiamente dicha: pretende determinar el valor de cada candidato en relación con el puesto a cubrir. Si no ha habido entrevista preliminar, la primera parte es para valorar el currículum y después se profundiza en la motivación, habilidades, competencias y aptitudes relevantes del candidato para el puesto.

Entrevista final: se utiliza cuando quedan pocos candidatos. En ella se habla de temas más profesionales, se negocian las condiciones de incorporación y salario. Probablemente se conozca a los futuros responsables y en muchas casos son éstos quienes tienen la última palabra sobre dos o más candidatos valiosos.
EN CUANTO AL GRADO DE TENSIÓN
Normal: persigue la creación de un clima de confianza. Tras el saludo, el seleccionador intenta disipar la ansiedad que todo candidato lleva consigo.

Dura: se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional. Se introducen factores de presión como preguntas agresivas, interrupciones, silencios alargados, expresar dudas acerca del candidato/a o cualquier otro elemento que demuestre su nivel de autocontrol.

Las entrevistas de selección suelen dividirse en tres fases. La primera de ellas es la fase inicial o presentación y saludo. Se explican, por parte del entrevistador, los motivos y objetivos de la entrevista. Se establecerá un clima agradable para desarrollar la entrevista, mediante una charla informal.

La segunda de las fases es el cuerpo central de la entrevista donde se profundizará en la formación, experiencia profesional, competencias motivacionales, etc. Es la parte más importante y de mayor duración de la entrevista. El entrevistador tratará de detectar si el candidato sabe, quiere y puede desempeñar eficazmente el trabajo.

La última de las fases se denomina cierre o despedida y aquí el entrevistador podrá hacer una descripción pormenorizada del puesto de empleo y las condiciones, comentará cómo seguirá el proceso de selección.  Por parte del entrevistado también se pueden realizar preguntas relativas al puesto o a la empresa u organización de manera que se demuestre interés.

La preparación de la entrevista es fundamental, ya que ésta es una fase decisiva del proceso de selección de personal. En primer lugar debe realizarse un autoanálisis de los puntos fuertes y débiles por parte del demandante de empleo. Debe estudiarse el puesto solicitado y las condiciones ofrecidas para compararlo con el perfil del candidato.

Posteriormente es aconsejable conocer y examinar la empresa u organización. Saber a qué se dedican, en qué ámbito se mueven, el tamaño de la misma, su estructura y organigrama, etc.





Referencias bibliográficas


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Bravo, J. (1996). Gestión de la Calidad Total. Madrid: Díaz de Santos.

Gil Rogríguez, F & Alcover, C.M. (2003). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid: Alianza Editorial.

Miranda, F. J.;  Chamorro, A. &  Rubio, S. (2007). Introducción a la gestión de la calidad. Madrid: Delta, Publicaciones Universitarias.

Peiró, J. M. & Ramos, J. (1994). Intervención psicosocial en las organizaciones. Barcelona: PPU. 

Grupo Femxa. (2009). Orientación Laboral. (Servef, UE, Generalitat Valenciana, USOCV, Ministerio de Trabajo e Inmigración)





En página web: 


Peiró, J.M. (1999a). El Modelo AMIGO: Marco contextualizador del desarrollo y la gestión de recursos humanos en las organizaciones. Papeles del psicólogo, 72, 3-15.

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Se puede ver las aplicaciones y funcionalidades del modelo en los enlaces siguientes:
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Lefcovich, M. (2004). El Kaizen en la gestión pública. Gestiopolis. Recuperado el 27 de Marzo del 2012 de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaigespublefco.htm

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Enlace Web: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:BenchMarking.png

Colegio Oficial de Psicólogos. Perfiles Profesionales del Psicólogo. Recuperado el 7 de marzo de 2012, de http://www.cop.es/perfiles/contenido/trabajo.htm




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