Este blog está siendo elaborado por las alumnas y los alumnos de 3º de la Facultad de Psicología de Valencia que cursan la asignatura de Psicología de las Organizaciones coordinados por su profesor Tomás Bonavía.
El primer propósito de este Blog es abordar tres temas muy importantes para la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones: delimitar el concepto de eficacia organizacional, definir qué son las organizaciones saludables y tratar algunos aspetos relacionados con la intervención en las empresas y organizaciones.
Con el término eficacia organizacional nos referimos a la capacidad de conseguir los objetivos establecidos por la empresa. Este concepto ha ido evolucionando con el tiempo, manteniendo estrechas relaciones con otros constructos afines como son: la productividad, la eficiencia, la rentabilidad, la calidad, la competitividad o la innovación. También estudiaremos la evaluación de la eficacia, señalando los diferentes modelos que pueden ser utilizados para efectuar esta evaluación, así como algunas de las críticas existentes al propio concepto de eficacia organizacional.
Las organizaciones saludables son aquellas en las que se establece un ambiente positivo entre las personas que forman parte de la organización favoreciendo la igualdad de oportunidades, combatiendo el estrés generado, integrando de una forma positiva las tensiones internas, y así un amplio etcétera.
Finalmente revisaremos algunos elementos relacionados con la intervención en las organizaciones, destacando el papel que el psicólogo del trabajo y las organizaciones lleva a cabo y las competencias profesionales que facilitan su desempeño.
El primer propósito de este Blog es abordar tres temas muy
importantes para la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones: delimitar el concepto de eficacia
organizacional, definir qué son las organizaciones
saludables y tratar algunos aspectos relacionados con
la intervención en las empresas y organizaciones.
Análisis de la Personalidad Económica del Consumidor
Hola!
Soy
Tomás Bonavía, profesor del Departamento de Psicología Social de la Universidad
de Valencia, y quiero presentarte una herramienta que hemos desarrollado con la
esperanza de que alcance una gran utilidad social. Aquí tienes el enlace:
Se
trata de la creación de una página web mediante la cual se pretende analizar tu
personalidad económica como consumidor/a. Puede que te estés planteado que esto
poco tiene que ver contigo o con tus intereses y más bien puedes considerar que
estas gastando el precioso tiempo del que dispones en algo que no te repercute…
pero ¿estás seguro que tu personalidad no te influye a la hora de comprar, ahorrar
o invertir?
Puedes
correr el riesgo de ser adicto o adicta a las compras y no ser consciente de
ello. Así mismo ¿conoces cuál es tu estilo a la hora de consumir o si se podría
considerar que compras impulsivamente? Estas cuestiones encuentran respuesta en
nuestra página web, concretamente en la escala de Conducta de Compra.
¿Estás
preparado/a para afrontar el riesgo con éxito? ¿Cómo influye tu personalidad a
la hora de tomar decisiones de inversión relacionadas con tu dinero? Tu manera
de encarar el riesgo y algunos aspectos de tu perfil como inversor/a, los
puedes analizar respondiendo a las preguntas de la escala sobre Riesgo e
Inversión.
También
se incluyen un conjunto de preguntas que te permitirán reflexionar sobre los
impuestos (todos pagamos impuestos) y sus efectos tanto a nivel personal como
social, o si le das excesiva importancia al dinero en comparación a otras
personas.
¿Te
gustaría saber si eres una persona ahorradora? ¿Consideras que eres eficaz en
el manejo de tus fianzas personales o sabes cuáles son tus actitudes frente al
crédito? En el caso de que el tema empiece a llamar tu atención, la página web
facilita estas respuestas así como algunas ayudas para superar las dificultades
si las hubiera.
En
definitiva, como puedes ver, el dinero y por ello, la economía es algo muy
presente en nuestra sociedad y por ello en nuestras vidas. Conocer la
importancia que el dinero tiene para nosotros y nosotras, nos hace ser más
conscientes y por ello estar un paso más cerca de poder modificar nuestras
conductas focalizándonos en aquellas que más nos benefician.
No
es necesario registrarse en esta página web. Es gratuita porque nuestra misión
es el servicio público. Es completamente anónima y confidencial. La mayoría de
las personas emplea en responder a cada uno de los test entre 6 y 12 minutos.
Este es el enlace ¡ahora solamente depende de ti!
********************************** Heterogéneo, compuesto de cosas diferentes
y variadas, Mezcla de cosas de distinto origen o tipo, estas son dos de las
definiciones recogidas del término que da título a este apartado , y la
impulsión de esta parte del blog ha sido pensada por todos las informaciones,
enlaces externos y todo tipo de fuentes electrónicas , que podemos llegar a
dudar en poner en otros apartados pero que creemos que pueden ser beneficiosos
o interesantes para el visitante del propio blog, por que en esencia, este es
un medio de transmisión de información y la información no está solo condensada
en la fría teoría, sino que hay muchos otros tipos...
Vamos
a definir tres conceptos importantes que abarcaremos y se repetirán a lo largo
de este tema 5 que a menudo se confunden. Hablamos pues de las tres
“E”:
Eficacia:
Si
atendemos a la RAE, la Eficacia proviene del latín efficaia y
se define como “la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.
Hace
hincapié y se centra en los resultados, en el logro de objetivos, promoviendo
el enfoque proactivo, es decir, tenemos pues que anticiparnos antes de que
ocurra para ser eficaces. La eficacia en las organizaciones, es la capacidad de
administrar para alcanzar objetivos y fines para la empresa. Este
criterio de Eficacia, superará pues al de Eficiencia en la administración de
recursos.
Eficiencia:
Si
atendemos a la RAE, la Eficiencia proviene del latín efficientia y
se define como “la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir
un efecto determinado”, es decir la capacidad de tener Eficacia.
La Eficiencia es un paradigma que se importó ya desde el siglo XVIII por
economistas clásicos como Adam Smith y David Ricardo, orientando así el trabajo
de las organizaciones. El planteamiento principal es la relación entre gastos e
ingresos, ya que es importante “obtener mayores resultados con los mismos
recursos”. Este es un concepto innato e interno de la empresa, pero se hace
evidente la necesidad de atender el entorno cambiante.
Video eficacia eficiencia y efectividad de una empresa:
En
este enlace encontramos una explicación comparativa sobre efectividad, eficacia
y eficiencia de una empresa con el fin de facilitar el aprendizaje de los
conceptos
Gráfica que relaciona la eficacia y la eficiencia:
Este
concepto de eficiencia fue utilizado ya por Fayol, Weber y Taylor.
Para
Fayol, “está reflejada en el funcionalismo procesual de su modelo
universalista”
Para
Weber, se concibe la burocracia racional como modelo ideal para lograr
eficiencia técnica.
Para
Taylor la eficiencia se orienta hacia el tiempo y movimiento en la
actividad industrial.
En el
siguiente Blog encontramos una aportación relacionada con los autores
anteriormente nombrados:
Desde
esta monografía se abarca de forma extensiva la visión de Taylor.
Como
nota importante hay que destacar a Emerson, en cuya obra “Los doce principios
de la eficacia” se reinterpretan y adaptan los conceptos formulados ya por
Taylor.
A
continuación se presenta el enlace del libro completo eficacia organizacional ,
donde se describen los doce principios de la eficacia.
En el
cual defiende que las ideas son las que crean riqueza y, compaginadas con la
mano de obra y el capital, generan riqueza. Los doce principios de eficiencia,
en los cuales debe basarse la dirección, se refieren, los cinco primeros, a
relaciones interpersonales entre el patrón y el empleado, y los restantes a la
metodología o sistemas administrativos.
Pasamos
ahora a definir pues el último concepto:
Efectividad:
Si
atendemos a la RAE, proviene del latín efficer “es la
capacidad de producir validez o autenticidad”. Es decir ejecutar, producir,
obtener como resultado. Es muy similar al de Eficacia pero con ligeros matices
que despejaremos con un ejemplo más abajo.
Este término ha tenido vigencia en las organizaciones o administraciones
después de la Segunda Guerra Mundial, ya que se quería promover el
desarrollo socioeconómico y se querían mejorar las condiciones de vida humana.
Se refiere pues a “objetivos más amplios de equidad y de desarrollo
económico-social”.
A
tenor de todo lo expuesto anteriormente, hay que preguntarse cómo diferenciamos
estos tres conceptos, cuyas definiciones parecen tan similares. Pues bien, un
buen ejemplo sería:
-Eficacia: Lucía ha conseguido el 95% de
las ventas del semestre. Lucía es por tanto eficaz. No nos importa la manera de
haberlo conseguido, sino que el objetivo ha sido alcanzado.
-Eficiencia: Lucía ha conseguido el 95% de los objetivos del semestre en
tan sólo un mes y con 6 clientes (más eficiente sin duda que si hubiera tardado
dos meses, tres meses...). Lucía es muy eficiente. Nos importa pues el modo en
que se ha conseguido esos objetivos.
-Efectividad: “la supuesta efectividad de la reforma laboral no ha
solucionado el problema del paro”, es decir, la medida no ha sido muy eficiente
ni efectiva.
Para
clarificar estos conceptos, en general, existe acuerdo en definir la eficiencia cómo
“la forma en que se logran los objetivos, basándose en la relación inputs
utilizados y los outputs obtenidos” (Menguzzato y Renau, 1991:76). La
eficiencia, para la mayoría de los autores, es el cociente entre
los resultados obtenidos y los insumos utilizados para la obtención de
dichos resultados; siendo algunos indicadores de eficiencia la relación
costos/beneficios, costos/productos, costos/tiempo, etc. (Gibson,
Ivancevich y Donnelly, 1983).
Por
su parte, el concepto de eficacia “concierne al
grado en el cual se logran los objetivos, basándose en la relación
outputs obtenidos y output deseados” (Menguzzato y Renau, 1991:76).
La eficacia dice relación con el logro o no de los objetivos
organizacionales, independientemente de la forma en que estos se logren
(eficiencia). De esta forma, una empresa puede ser muy eficiente en la
fabricación de sus productos pero nada eficaz en su venta,
por contra, una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus productos
y nada eficiente en su fabricación.
En cuanto
al concepto de efectividad, este se refiere al grado en el que
las organizaciones alcanzan sus objetivos en relación con los medios
utilizados (basada en Menguzzato y Renau, 1991;Robbins, 1990;
Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).Sin embargo, algunos autores,
utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma
en que se logran los objetivos) y la eficacia (logro de
los objetivos).
Adjunto
un blog sobre eficacia y eficiencia de las empresas:
A lo
largo de la historia, el concepto de eficacia organizacional ha sufrido una
evolución de acuerdo con los cambios producidos en el entorno organizacional.
En especial el aspecto de la competitividad, que surgió cuando empezaron a
emerger varias organizaciones que se dedicaban a la misma actividad. A raíz de
esto, el concepto de organización cerrada dejó de tener sentido, puesto que
focalizarse en lo interior dejó de ser suficiente para garantizar su
eficiencia. Este y otros factores provocaron la aparición de organizaciones
como sistemas abiertos que interactúan con su entorno, y posteriormente el
nacimiento de nuevos aspectos como la excelencia, la flexibilidad y la
innovación. Todo esto se explicará en los apartados posteriores.
Los
sistemas cerrados consideran que los ambientes externos (avances tecnológicos,
características culturales y demográficas de la comunidad, decisiones legales y
políticas, etc.) son estables y predecibles, y asumen que no intervienen ni
causan problemas en el funcionamiento de una organización. Por lo tanto los
modelos de sistema cerrados no dependen del ambiente externo para explicar los
problemas de gestión (Daft, 2001). Estos modelos se basan principalmente en los
procesos internos de la organización para dar explicación de los
comportamientos organizacionales, grupales e individuales. El objetivo general
que se persigue en estos modelos es el funcionamiento eficiente de la
organización.
Los
modelos de sistema cerrados, algunos de los cuales pueden parecer poco
realistas en la actualidad, fueron producto de los problemas y los cambios que
emergieron durante la revolución industrial. Como nos cuentan Allen y Sawhney
(2010), al principio de la industrialización, mediados del s. XIX, las primeras
fábricas eran altamente ineficientes. Aún no se había documentado la forma de
realizar el trabajo. Las organizaciones estaban constantemente pensando en la
forma de diseñar y dirigir el trabajo para incrementar la productividad, siendo
el foco principalmente interno. Las teorías y modelos que emergieron como
resultado, a menudo, se llaman también modelos mecánicos, o
popularmente conocidos como modelos clásicos o tradicionales.
Hay tres subdivisiones dentro de esta perspectiva: administración científica,
dirección administrativa y modelo burocrático.
Al
tratarse de un modelo de organización centrado en los aspectos internos de la
organización, tres de los conceptos clave son: eficiencia, productividad,
rentabilidad.
La productividad sería el volumen
o calidad del producto o servicio principal que la organización proporciona.
Cuando se dice que en una organización ha aumentado la productividad, se
pretende decir que ha aumentado la producción por unidad de trabajo. Es decir
la productividad media:
La productividad media es la
cantidad de producto por unidad de trabajo empleada. En economía, al producto
medio del trabajo (PMeL) se le suele denominar productividad del trabajo o
simplemente productividad, e indica el nivel de producción que obtiene la
empresa por unidad de trabajo empleado.
La productividad o producto medio se calcula como el cociente entre el producto
total (PT) y el número de trabajadores (L). Es la cantidad de bienes o
servicios producidos por trabajador empleado. En la práctica se mide dividiendo
el producto total por el número de trabajadores empleados (Nicholson, Walter).
PT
PMeL = --------------
L
La rentabilidad de
una organización se refiere a los beneficios que los propietarios de una
organización reciben por las inversiones realizadas (Linares et al. 2009)
La eficiencia es
la expresión que mide la capacidad o cualidad de la actuación de un sistema o
sujeto económico para lograr el cumplimiento de un objetivo y minimizando el
empleo de los recursos dedicados a ello.
Podría
ocurrir, poniendo como ejemplo el caso de una plantación agrícola, que ésta
fuera productiva (produce una cantidad alta de hortalizas) pero que no fuera
rentable, puesto que los costes para producir esas hortalizas resultan mayores
que los costes que se asumieron en su producción. La organización sería
eficiente si para lograr esa producción de hortalizas se empleara el menor
número de recursos para ello.
El vídeo que adjuntamos a continuación trata sobre un modelo
denominado GTD (Getting Things Done):
Es un
modelo, el cual es utilizado para gestionar eficazmente las tareas
profesionales y personales, para realizarlas de la forma más eficiente. Los
resultados, vinculados al uso de este método en las organizaciones, se
relacionan con el hecho de que en éstas se incrementa la productividad y se
reduce el estrés en los trabajadores.
Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo cuyo objetivo es mejorar la
eficacia de todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no
aportar valor añadido, con el fin de generar beneficios tangibles para el
cliente.
Los principios claves del Lean Manufacturing son:
-Calidad
perfecta a la primera, a través de la búsqueda de cero defectos
-Reducción
del despilfarro, eliminando todas las actividades que no son de valor agregado
y redes de seguridad
-Mejora
continua: reducción de costes, mejora de la calidad y a su vez aumento de la
productividad
-Procesos
“pull”: los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el
final de la producción
-Flexibilidad
(SMED): generar con rapidez diferentes mezclas de gran variedad de
productos.
También en
la empresa se debe tener en cuenta su transparencia, es decir, que todos los
problemas y dificultades no sean ocultados, se saquen a la luz. Para buscar
cual es la solución más conveniente y poder mejorar.
Con el
fin de mejorar y optimizar los recursos operarios de cualquier compañía, esta
debe de intentar reducir 8 tipos de “desperdicios” en productos manufacturados:
-Sobreproducción
-Tiempo
de espera
-Transporte
-Exceso
de procesados
-Inventario
-Movimientos
-Defectos
-Potencial
humano sutilizado
Uno de
los puntos clave del Lean Manufacturing es la metodología de las 5 S.
Herramienta que permite la organización del puesto de trabajo. Recibe este
nombre por 5 palabras japonesas, que fue donde se desarrolló esta herramienta.
La metodología es conceptualmente muy sencilla, pero eso no quiere decir que
sea fácil de implantar. Estas son las siguientes:
·Primera
S: Seiri (Separar lo que no es útil) o distinguir entre lo que
se necesita y lo que no
·Segunda
S: Seiton (Orden) o un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
·Tercera
S: Seiso (Limpieza) o limpiar y buscar formas de mantener limpio
·Cuarto
S: Seiketsy (Promover el Cumplimiento) o compartir estándares establecidos
y hacer patente el estándar
·Quinta
S: Shitsuke (Auto Disciplina) o apegarse a las reglas y mantener las
primeras cuatro S.
¿Cómo afecta el clima y la cultura organizacional a la
eficacia y a la eficiencia?
Las
características del sistema organizacional generan un determiwnado Clima
Organizacional. Asimismo, las características de la organización conforman una
cultura organizacional, que puede ser más tradicional o menos tradicional en
función de variables tales como la participación de los empleados, la
competitividad, el control por parte de los superiores, o la complejidad
horizontal y vertical. Tanto el clima como la cultura repercuten
sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran
variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Conclusión
Los
sistemas cerrados por muy productivos que puedan ser, su excesiva focalización
en los aspectos internos es una desventaja importante, ya que no son capaces de
responder ante los cambios del entorno y son fácilmente superados por
organizaciones que actúan como sistemas abiertos.
Un
sistema puede ser definido como un conjunto de elementos dependientes y
relacionados entre sí, que conforman un todo organizado y estructurado con la
finalidad de lograr un objetivo específicoa).
Más concretamente, las organizaciones se pueden
considerar sistemas abiertos dado que funcionan y desarrollan su actividad en
continua interacción con su entornoa), a partir del cual
reciben inputs (estímulos) que las condicionan, y al que
emiten outputs (resultados) que pueden influir en dicho
entorno. En consecuencia, las organizaciones deberán adaptarse a los continuos
cambios de su entorno para subsistir. Así, a diferencia del sistema cerrado en
el sistema abierto se considera que las influencias ambientales no son una
fuente de error, sino que se integran en el funcionamiento del sistemab).
Katz y Kahn, consideran que todos los sistemas abiertos comparten una serie de
características definitorias como sonb):
Importación
de energía (input): obtienen energía del ambiente externo.
Transformación:
convierten la energía de que disponen.
El output o
salida: exportan productos (tangibles o no) a su entorno, de manera que,
la receptividad del entorno determinará la continuidad de dicha
exportación.
Los
sistemas como ciclos de eventos: cualquier sistema funciona a partir de
unos ciclos de importación (input) – transformación – exportación (output),
que se repiten continuamente.
Entropía
negativa: los ciclos de importación – transformación – exportación son necesarios
para mantener el equilibrio del sistema.
Inputs informativos, feedback negativo
y proceso de codificación: los inputs proporcionan
información acerca del ambiente y de su funcionamiento. Un tipo de input informativo
es el feedback negativo, es decir, es una señal que
informa al sistema de algún problema en su funcionamiento o en sus outputs.
El proceso de codificación permite clasificar los inputs provinentes
del exterior.
Estado
de constancia y homeostasis dinámica: se refiere al equilibrio entre el
flujo de inputs y outputs, es decir, la
relación entre importación y exportación es constante.
Diferenciación:
multiplicidad de funciones y roles dentro de un sistema.
Unificación
de funciones, que contrarresta los efectos de la diferenciación, a partir de
los siguientes procesos:
Integración: supone lograr la unificación de
funciones a través de normas y valores compartidos.
Coordinación: consiste en la adición de
recursos que aseguren la ejecución de las diferentes tareas y roles.
Equifinalidad:
se puede alcanzar el objetivo final a partir de diferentes condiciones
iniciales y a través de diferentes caminos.
Calidad
y competitividad en las organizaciones
Actualmente,
las organizaciones intentan responder a los retos, impuestos por un entorno
cada vez más competitivo, teniendo en cuenta que para ello las estrategias
deben estar dirigidas hacia la gestión de la calidad.
Tradicionalmente,
la calidad era considerada como un atributo más del producto final, pudiendo
ser clasificados éstos como productos de alta o baja calidad. Sin embargo, hoy
en día se entiende por calidad “la satisfacción de las necesidades y
expectativas razonables de los clientes a un precio igual o inferior al que
ellos asignan al producto o servicio en función del valor que han recibido y
percibido”c).
Esta
concepción impulsa a las empresas a tener muy en cuenta que el cliente paga por
satisfacer unas necesidades y no por obtener un bien en sí mismo, es decir, la
calidad del producto elaborado por la organización hará referencia a la
capacidad que éste tenga para satisfacer las necesidades del cliente.
La
Asociación Española para la Calidad propone que para alcanzar la satisfacción
plena del cliente, deben coincidir la calidad programada, la calidad realizada
y la calidad necesitada.
La calidad realizada es la obtenida tras la producción, y
tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad
del producto tal como se plasmaron en las especificaciones de diseño.
La calidad
esperada, necesaria o concertada es la necesitada por el cliente según
se manifiesta en sus necesidades y expectativas.
La calidad
programada o diseñada es la que la empresa pretende obtener (calidad
prevista), y que se plasma en las especificaciones de diseño del producto, con
el fin de responder a las necesidades del cliente.
El
concepto de calidad ideal se basa en conseguir que los tres
círculos sean concéntricos, cuando la satisfacción del cliente es plena.
En
consecuencia, podemos definir la competitividad como “la capacidad de la
empresa para suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y
exigida por sus clientes al costo más bajo posible”c). Cabe añadir
que la competitividad se refiere también a la capacidad de una organización
para mantener unas determinadas ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar su posición en el entorno socioeconómico. Además, se pueden
distinguir dos tipos de competitividad organizacional: interna y externa. La
competitividad interna consiste en la capacidad de la organización para lograr
el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles, tales como el personal,
capital, materiales, etc. que conlleva un continuo esfuerzo de superación. Por
otro lado, la competitividad externa hace referencia al logro que una
organización alcanza en el contexto de mercado o sector al que pertenece,
considerando en este caso diversas variables exógenas (innovación, dinamismo,
etc.).
Este
vídeo refleja situaciones reales de la calidad total de la empresa. Haciendo
referencia a los objetivos que se pretenden conseguir hoy en día, en cuento a
la competitividad y la calidad.
Las
empresas ven en la calidad una manera de asegurarse el futuro, antes aumentar
la calidad tenía un alto coste. Ahora eso ha cambiado. Hoy en día con sencillos
sistemas de organización podemos aumentar no solo la calidad, sino también la
productividad, competitividad y además asegurar el futuro.
Competitividad entre organizaciones en la actualidad, importancia de los
talentos y búsqueda de éxito.
La mayoría de las organizaciones en la actualidad,
centran su atención en el capital humano dejando de lado otros aspectos
importantes como por ejemplo desarrollar los talentos de la gente que forma
parte de la organización.
Por tanto, en lugar de centrarnos más en otras
organizaciones, deberíamos focalizar nuestra atención en nosotros mismos para
conseguir buscar el éxito de nuestra propia organización.
Otro aspecto a considerar es que, el ambiente competitivo en el que muchas
empresas se encuentran provoca que éstas deban adaptarse a los cambios. En el
siguiente vídeo se muestra de forma concisa, cómo se puede mejorar la
productividad de una organización a través de la innovación.
En el vídeo se exponen las diferentes medidas que posee una
organización para incrementar la productividad a través a de la innovación.
Relaciones de la calidad de vida laboral (CVL) con
la eficacia y la productividad de la empresa.
Analizamos estas tres variables conjuntamente para
clarificar las consecuencias que podrían producir la Calidad de Vida Laboral en
una empresa.
Para ello, destacamos tres tipos de relaciones. La
primera concibe que estos aspectos son incompatibles pues, al proporcionar CVL
a los empleados esto está implicando unos costes, algo que reduce los
beneficios, y por tanto se considera un “mal necesario”. Se define así, ya que,
por otro lado, resulta inevitable que surja en cierta medida en los
trabajadores de una empresa.
El segundo tipo de relación entiende la CVL como
algo que hay que proporcionar a los empleados de una organización haciéndola
compatibles con los resultados y los beneficios que se obtenga. Se trata de
cuidar el lado humano de la empresa.
Y por último, la tercera relación concibe la
relación entre CVL y los resultados como una relación de integración. Por ello,
es justamente la oferta de una CVL atractiva para los trabajadores lo que hace
que estos se impliquen de forma completa con la organización y su trabajo y
así, obtengan unos resultados más competitivos y un desempeño inigualable.
A esta relación se la ha denominado el “paradigma de la CVL/IE”,
entendiendo que la Calidad de Vida Laboral incita la Implicación de los
Empleados y un desempeño de calidad centrado en cuatro aspectos:
-Compromiso de las personas en su organización
(motivación del personal,
identificación con la empresa.
-Competencia: Hace referencia a la diversidad de
habilidades existentes en una persona y la capacidad para aceptar nuevos retos
y roles.
-Optimización de los costes (beneficios, salarios,
quejas, errores, etc.) pretendiendo que estos sean iguales o inferiores a los
de la competencia.
-Congruencia: Coincidencia de forma notoria de los
intereses de los trabajadores con los de la empresa.
Peiró, J.M. y Prieto, F.Tratado de Psicología del
Trabajo. Madrid, España: Editorial Síntesis.
Los 4 principios de las empresas competitivas en la economía basadas en el conocimiento.
1.enfocadas al cliente
2.centradas en personas
3.basadas en procesos
4.criterios de resultado
Michael
Porter, plantea
un modelo para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a
largo plazo, por medio de la evaluación de sus objetivos y recursos frente a
cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla el modelo del diamante de
competitividad que relaciona las cuatro fuentes de ventajas competitivas que se
derivan de la ubicación de las empresas, sectores y sus interrelaciones.
Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco
fuerzas (ver gráfico.1) determina la capacidad de beneficio de un sector. Éste
puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa
reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde
existen rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es
encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor.
Éstas se describen a continuación:
A continuación las fuerzas determinantes de la
competencia. Fuente: La ventaja competitiva de las Naciones
Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez a un sector trae con
sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en
algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que
quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden
dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes:
·Economías de escala: estas economías obligan a que
las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar
al nivel de sus competidores en cuanto a costos.
·Diferenciación del producto: la creación de una
marca es un obstáculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector
a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una
marca que ya se encuentra en el mercado.
·Necesidades de capital: la necesidad de invertir un
volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay
gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.
·Desventajas de coste independientes del tamaño:
estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través
de los años sobre los distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a
mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las
empresas ya existentes a un sector.
·Acceso a los canales de distribución: en cuanto más
limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una
empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector.
·Política del gobierno: el gobierno puede llegar a
limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados
sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a
materias primas, impuestos, entre otros.
El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un
sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o
la reducción de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los
precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que
genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina
por reducir los beneficios del sector a nivel global.
El punto importante para una empresa es llegar a
encontrar proveedores o clientes que tengan poca capacidad de influir
adversamente en las decisiones de este.
·Productos sustitutos: los
productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a que
generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar.
Los productos sustitutos que requieren mayor
atención desde el punto de vista estratégico son los que manifiesten una
tendencia favorable en la relación calidad-precio o los que son fabricados por
sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestión.
·Lucha por una posición en el mercado: los competidores de un sector manifiestan una rivalidad que
generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector utilizando
diversas tácticas como la competencia de precios, introducción de nuevos
productos o programas de publicidad.
Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben
funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores (gráfico2.),
estos cuatro determinantes básicos son:
Gráfico 2. Diamante Competitivo
Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del producto o
servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado las condiciones
de los factores describen la situación de la nación en cuanto a los
factores de producción, dentro de estos se encuentran la mano de obra
especializada o la infraestructura de la industria, estos factores son
necesarios para competir en un sector determinado.
Los Sectores afines y auxiliares, estiman la presencia o ausencia en la nación de sectores
proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos; y por último, la
estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, manifiesta las condiciones
en la nación que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y
gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna.
Conclusión
Como hemos podido ver, las organizaciones son
consideradas habitualmente como un sistema abierto, por lo que es
característico que influyan en ellas diversas variables del entorno. Dichas
variables pueden hacen referencia tanto a elementos importados (inputs),
como a elementos exportados (outputs) que emite la organización y
también influyen en el entorno. Así pues, hoy en día las organizaciones deben
tener la capacidad de adaptarse a estos entornos cambiantes, para de este modo
poder satisfacer las necesidades potenciales de sus clientes y desarrollar por
tanto, productos y servicios de calidad, entendiendo a ésta desde el punto de
vista expuesto anteriormente. Además, la calidad de sus productos o servicios
influirá también en la competitividad de la empresa en su sector, resultando
imprescindible para que la organización no desaparezca del mercado del que
forma parte. Igualmente, encontramos que en algunas ocasiones, la
competitividad que se origina entre las diferentes organizaciones, conlleva a
que finalmente se produzcan o emitan, mejores productos o servicios, es decir,
en estos casos la competitividad promovería el esfuerzo de las organizaciones
por conseguir una mayor calidad.
Al
definir la excelencia dentro de una organización nos referimos
al conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de la empresa y el logro
en los resultados basados en conceptos fundamentales como son la orientación
hacia los resultados, hacia los clientes, el liderazgo y perseverancia, la
implicación de las personas, una mejora continua e innovación y la
responsabilidad social. Por lo tanto estaríamos hablando de un estado superior
o ideal dentro de la organización. En una empresa lo lógico es que esta
excelencia se dé en procedimientos para llegar a un estado de mayor calidad y
nivel de perfección empresarial. Estas definiciones tuvieron su origen en la
Industria Japonesa y el éxito que tuvo este concepto fue debido a que da lugar
a una fusión entre calidad humana y calidad del producto hacia una meta que es
el cliente y el mercado. El resultado de la aplicación de estos procesos sería
una empresa caracterizada por un acercamiento al cliente, ofreciéndole como
hemos dicho, calidad, servicio y confiabilidad, un desarrollo de la autonomía
empresarial, un objetivo y valor claro dentro de la empresa, un moldeamiento y
una estructuración organizativa eficaz y productiva y sobre todo que este tipo
de organizaciones sean flexibles y se adapten a cambios e innovaciones dentro
del desarrollo de alternativas.
Cuando hablamos de flexibilidad nos referimos, según el
Libro Verde de la UE: Cooperación para una nueva organización del
trabajo, a la cualidad que tienen las organizaciones en cuya virtud
experimentan variaciones para cumplir mejor su misión. También esta
característica organizacional alude a la separación de nuevas divisiones,
medios temporales para romper los hábitos, reorganizaciones periódicas y
promoción de voluntarios y de la autonomía máxima tanto para individuos como
grupos y divisiones que a su vez, experimentan por llamarlo de alguna manera,
la emoción de ensayar las cosas de una manera ligeramente desordenada haciendo su
trabajo quizá, más interesante o más amoldado a sus características personales.
Así pues, la flexibilidad satisface a los trabajadores, promueve la
competitividad, genera empleo y facilita la innovación.
No hay que olvidar que su alcance es tanto intraorganizacional como
extraorganizaciona.
En
resumen, la flexibilidad empresarial u organizacional se puede definir como la
capacidad de respuesta rápida, eficiente y variada para adaptarse y/o
anticiparse a los distintos tipos de cambio que afectan a las organizaciones a
causa de la evaluación de sus circunstancias internas y externas, desarrollando
o manteniendo de este modo la ventaja competitiva. También se refiere a las
habilidades de la organización para responder de forma adecuada y en el momento
preciso a los cambios del entorno que puedan afectar de manera significativa a
la empresa en cuestión.
La innovación se define como el proceso que va desde un
conocimiento hasta un producto en el mercado por ello mismo, la innovación va
de la mano con la mejora continua. La diferencia es que en la mejora continua
se ven resultados a corto plazo y los cambios son graduales, mientras que en la
innovación se notan grandes cambios y se pueden ver resultados a medio plazo
sin embargo, la mejora continua está orientada al proceso, la innovación va
orientada al resultado final. Podemos encontrar cuatro tipos de innovación
diferentes. El primero sería la innovación incremental dedicada
a la creación de valor añadido sobre un producto ya existente pero agregándole
una cierta mejora; el segundo de ellos sería la innovación radicaldefinido
como un cambio o una introducción de un nuevo producto, servicio o proceso que
no se conocía antes; el tercero sería la innovación abierta,
desarrollos que provienen de un público general y que se distingue por una
participación abierta de individuos de todas partes del mundo y por
último, la innovación en gestión, aquello que cambia de forma
importante el modo de llevar a término la tareas de gestión o que modifica de
manera significativa las formas organizativas habituales y por ende, aporta
avances en los objetivos organizativos.
La
innovación, es un aspecto de esencial importancia para incrementar la
productividad y la competitividad de una empresa, como se acaba de explicar en
este apartado. Es exitosa no por su originalidad, sino por su éxito en el
mercado.
Pero,
¿Cómo consigue llevar a cabo una organización esa innovación?
El
siguiente vídeo nos muestra 10 claves para la innovación, ante el entorno voraz
en el que vivimos actualmente.
Cita
una frase muy interesante: “Con la economía de hoy en día no queda otra que ser
competitivo, la vía idónea es la vía de la innovación; hay que perderle el
miedo a esta”
Las 10
claves son:
1.Identificar las facetas de la
innovación
2.Alineación de los objetivos
3.Organizarse mediante estamentos
para innovar
4.Vigilancia competitiva
5.Crear cultura innovadora
aceptando el error como oportunidad de aprendizaje
6.Potenciar las aportaciones de
todos
7.Motivar y formar al personal
8.Gestión del conocimiento,
herramienta fundamental del aprendizaje
9.Financiación: saber hacer uso
correcto de las ayudas prestadas
10.Creer en la colaboración y el
intercambio
Conclusión
Actualmente las empresas buscan cierto tipo de empleado que cumpla unos
requisitos específicos. Estos deben ayudar a que la empresa sea excelente,
innovadora y flexible, lo que implica que los empleados deben esforzarse por
conseguir los mejores resultados focalizándose en la calidad tanto del producto
como la humana hacia el cliente y el mercado y que además tengan ideas
creativas e innovadoras que desafíen lo nunca visto en su campo. También deben
tener horarios flexibles y nunca fijos, deben adaptarse a todas las posibles
situaciones y nunca ser rígidos en sus pensamientos. En definitiva, una empresa
excelente debe ser innovadora y creativa al igual que flexible para poder estar
adaptada al entorno caótico que la rodea y al mismo tiempo ser la mejor dentro
de su ámbito.
El
siguiente esquema representa la unión que existe entre diversos conceptos
tratados en los apartados anteriores.
El
esquema es interesante al reflejar las relaciones que existen entre
términos que ya se conocen, mostrando que no son conceptos aislados y que todos
ellos son necesarios para que el funcionamiento de una organización sea
el adecuado.
Este vídeo presenta un ejemplo de implantación de innovaciones, en este caso un
programa de Innovación por Objetivos, IbO.
IbO es un programa que pretende innovar mediante la implantación de los
objetivos, el vídeo explica paso a paso lo que se debe hacer para alcanzar una
gestión eficaz que produzca beneficios reales para la empresa.
Gestión
de RR.HH. efectiva
El
poder de las organizaciones que son expertas en management es considerable. Sin
importar el negocio o industria, las organizaciones que obtienen resultados son
aquellas que saben cómo llegar a las mejores personas en el lugar correcto, en
el momento correcto y como gestionarlos efectivamente una vez que estén allí.
A
menudo esto se relaciona con:
-Identificar
los tipos de recursos humanos que se necesitan para lograr los objetivos
planificados, cuantitativamente en términos de número y despliegue de los
mismos y cualitativamente en términos de competencias, aptitudes, habilidades y
actitudes.
-Identificar
dónde le faltan recursos humanos a la organización.
-Desarrollar
procesos de reclutamiento y selección para ubicar individuos en posiciones y
equipos donde pueda ejercer su talento.
-Clarificar
las responsabilidades del personal y comunicar los objetivos para asegurar que
el desempeño de los equipos e individuos estrechamente ligados a los objetivos
de un nivel más alto de efectividad organizacional.
-Motivar
a la plantilla creando armonía entre los objetivos de los individuos
y los de la organización y recompensar los esfuerzos de equipos e individuos
-Incrementando las capacidades de los individuos y equipos en diversas formas
que se relacionen con los planes presentes y futuros de la organización
La gestión efectiva de la gestión de recursos humanos apela a un entendimiento
de los aspectos más intrincados de un unidad operativa.
Bibliografía: Human Resource Planning. Cap.
'Evfective HRM'. p.13 Editorial: Select Knowledge. Autor: Helen Simms. 2005
Existen
cinco modelos de eficacia organizacional que resumen gran parte de la
literatura sobre el tema, como podemos observar en el siguiente cuadro resumen.
Estos dan cuenta de la eficacia organizacional, los criterios que deben
utilizarse y las circunstancias en las que es aconsejable el uso de cada uno de
ellos.
Quinn
y Rohrbaugh (1983) señalan que estos modelos son limitados, puesto que son
aproximaciones al constructo teórico, lo que implica un sesgo inherente a la
perspectiva teórica de la cual se parta y de lo que se pretenda explicar con la
formulación del modelo.
Con
respecto a esto, Opren añade que el gran error está en asumir que existe uno o
algunos modelos (y por consiguiente algunos criterios) que son superiores a
otros, en referencia a lo cual apunta:
“Cada modelo proporciona información específica sobre la efectividad que es
olvidada por otros modelos... los diferentes modelos son apropiados para
diferentes situaciones... La selección del modelo a utilizar no es una decisión
que deba ser hecha sin un examen cuidadoso de qué información se pide y qué
objetivo se ha de utilizar” (Orpen, 1988:25).
Sin embargo, siendo esto cierto y a pesar de las limitaciones que puedan tener
dichos modelos, tomados en su conjunto significan un avance hacia una mejor
comprensión de lo que significa eficacia organizacional.
Los
Modelos de Eficacia Organizacional se pueden ordenar en cuatro grandes
enfoques; de tipos ideales, de teoría de la contingencia, de agentes sociales
implicados y el enfoque paradójico. Cada enfoque concibe la eficacia
organizacional de un modo diferente, y cuenta con diferentes modelos. Entre
dichos modelos, se encuentra el Modelo de Objetivos, enmarcado en el enfoque de
Tipos Ideales. Este modelo se basa en el logro de objetivos como criterio de
efectividad de una organización.
Como
sabemos, una de las características que definen a una organización es que es
creada para el logro de unos objetivos determinados. Desde esta perspectiva, el
logro de estos objetivos será un indicador de la eficacia de la organización.
La concepción de la organización es mecánica, lo que implica que las
organizaciones son instrumentos que se utilizan racionalmente para conseguir
unas metas.
La
mayoría de los investigadores que defienden este modelo parten de dos
supuestos:
a) Las
organizaciones complejas tienen un objetivo último (llámese “misión” o
“función”) hacia el que se han de dirigir.
b) El
objetivo último puede ser identificado, definido y medido empíricamente.
La
principal cuestión que se plantea ahora es, ¿qué objetivos son los apropiados
para cada organización? Ante esta pregunta, podemos distinguir dos tipos de objetivos:
los objetivos prescritos y los objetivos derivados. En cuanto a los primeros,
cabe decir que se centran en la parte formal de la organización o en alguna
categoría del personal (normalmente altos directivos), como la fuente más
válida de información. Varían de una organización a otra e incluso pueden
variar según el período. Además, el investigador analiza la eficacia de la
organización no en base a los objetivos que él cree que éstadebe conseguir,
sino partiendo de los objetivos específicos que dicha organización ha fijado.
En referencia a los segundos, es el investigador quien va a derivar el objetivo
último de la organización desde su teoría y así poder llegar a los objetivos,
que pueden ser independientes de las intenciones de los miembros de la
organización. En suma, los objetivos derivados, tienen una importante ventaja
sobre los objetivos prescritos ya que parecen solucionar el problema de la
identificación de objetivos últimos en las organizaciones complejas. No
obstante, la elección de un tipo de objetivos u otro para evaluar la eficacia
ha creado mucha polémica que en la actualidad todavía sigue sin resolverse.
El
modelo de objetivos presenta diversas ventajas e inconvenientes. El modelo
parece apropiado cuando los objetivos organizacionales son claros, existe un
consenso al respecto y se pueden medir. Sin embargo, presenta algunos
problemas, principalmente la determinación de los objetivos de la empresa.
Otros problemas son la elección de los objetivos de diferentes componentes, la
existencia de objetivos contradictorios, la distinción entre objetivos
oficiales y operacionales, la contradicción entre objetivos a corto y medio
plazo, el uso de objetivos para dar sentido a procesos en curso, la
modificación de objetivos (incluso por la dinámica de la propia organización) y
la amplitud del rango de especificidad de los diferentes objetivos considerados
(Gil-Rodríguez y Alcover, 2005).
Por
último, las condiciones de aplicabilidad del modelo de objetivos son difíciles
para la experiencia cotidiana en las organizaciones, puesto que cuando la
organización tiene éxitos en áreas donde no se habían fijado objetivos, nos
encontramos que es un modelo claramente inadecuado.
Conclusión
Finalmente,
desde el modelo de objetivos se asume que una organización tiene objetivos
identificables y que se puede medir el grado de progreso hacia el logro de esos
objetivos. Cuanto más cerca estén los resultados obtenidos de los objetivos
pretendidos, más efectiva será una organización. No obstante, el análisis de la
eficacia de la organización partiendo de los objetivos es una condición
necesaria pero no suficiente, ya que cuenta con múltiples limitaciones, por lo
que habría que complementarlo con otros modelos de evaluación de eficacia
organizacional.
·Vídeo
sobre un ejemplo de modelo de objetivos de la PNL
El
concepto sistema ha invadido todos los campos de la ciencia y penetrado en el
pensamiento y el habla populares y en los medios de comunicación de masas.
Esta
teoría está “enmarcada en una filosofa que acepta la premisa de que el único
modo significativo de estudiar la organización es estudiarla como sistema”, y
el análisis de sistemas trata de la “organización como sistema de variables
mutuamente dependientes”; de ahí que “la moderna teoría de la organización
conduzca casi inevitablemente a una discusión de la teoría general de los
sistemas” (Scott, 1963).
El
problema de la toma de decisiones es uno de los elementos de la administración
en torno al que algunos "modernistas" han constituido su análisis de
sistema.
Herbert Simon (Premio Nobel de Economía) ha
contribuido al establecimiento de los modelos de sistemas centrados en el
proceso de la toma de decisiones. Considera a la organización como un sistema
total, compuesto de todos los subsistemas que sirven para producir resultados
deseados. De esta forma establece que los elementos de la estructura de la
organización y sus funciones emanan de las características de los procesos
humanos de resolución de problemas y las elecciones humanas racionales
componiéndose la organización de personas que realizan elecciones y se
comportan de acuerdo con sus reacciones a sus necesidades y su ambiente. Para
el empleo práctico de esta teoría se hace hincapié en la identificación de los
centros de toma de decisiones y los medios de comunicación por los que pasa la
información al interior del sistema de la organización. Nuestra atención pasa
de los contrastes entre lo formal y lo informal en la organización, a los
procesos por medio de los que se trasmite la información y se toman las
decisiones posicionándose contra los principios tradicionales de cuatro formas.
·Conforme
nos desplazamos hacia la parte superior de la jerarquía, las decisiones pierden
racionalidad, debida tanto al aumento de los sistemas como a la incapacidad de
los ejecutivos para visualizar todo el conjunto.
·La
división del trabajo hace que los participantes establezcan desviaciones hacia
sus submetas, que los aíslan de otros sistemas que constituyen la organización
mayor.
·La
discreción local (participación y delegación de autoridad) puede ser una
función de las necesidades, debido a la falta de informaciones adecuadas o
medios de comunicación, lo cual refleja una mala coordinación.
·Las
personas pueden adquirir "influencia", simplemente como consecuencia
de que posean datos irrefutables sobre cualquier problema de la organización.
Dos
características relevantes de los sistemas relacionadas entre sí son el holismo
y la sinergia. Holismo: un sistema debe considerarse como un todo, un cambio en
una parte de este afectará necesariamente a otra parte del mismo.
Sinergia:
en la organización las partes por separado tienen menor influencia que la suma
de la interacción de los componentes.
La
teoría de sistemas (ver gráfica 1) distingue entre sistemas abiertos y
cerrados. Los sistemas cerrados son los que autoconservan y no necesitan
recursos externos al no necesitar interaccionar con el entorno, cuando estos
sistemas entran en un estado de colapso conocido como entropía. El estudio de
las organizaciones reflejan que no son ni pueden ser sistemas cerrados, al
necesitar interrelacionarse con el entorno tanto para la obtención de recursos
(inputs), como para la venta de sus productos (outputs) a sus clientes. La
venta de productos y servicios proporciona “energía” adicional retroalimentando
de nuevo el sistema.
Las
organizaciones deben buscar un equilibrio entre la necesidad de estabilidad y
predictibilidad, y la necesidad de adaptación al entorno.
El
modelo de sistemas abiertos proporciona un marco de referencia denominado
enfoque estratégico de sistemas, que identifica la existencia de elementos
claves en las organizaciones. Estos factores denominados factores de
contingenciaincluyen las metas organizativas, el ambiente externo, la
tecnología, el tamaño y la cultura empresarial.
En
relación con estos factores de contingencia se puede encontrar la Teoría de la
Contingencia, la cual indica que la efectividad de la organización emerge de
una correspondencia entre la situación y la estructura. Siguiendo a Lawrence y
Lorsh (1967) no existe una estructura única idónea que garantice la
efectividad, sino que es el ajuste entre la estructura y las condiciones ambientales lo que aumenta
al eficacia de la organización (Pinto et al. 2003)
A
continuación se encuentra un enlace a un video explicativo que profundiza en
las raíces de la Teoría y sus implicaciones:
Conclusiones
Toda
organización para su análisis es estudiada como un sistema, siendo de esta
forma un conglomerado de elementos interrelacionados. Para Herbert Simon los
modelos de sistemas se centran en el proceso de la toma de decisiones, siendo
necesario identificar los centros de poder y los canales de comunicación
formales e informales de las organizaciones. El todo es más que la suma de las
partes, de modo que intentar abarcarla con sólo uno o dos factores sería caer
en una dinámica reduccionista que tan sólo nos conduce a una solución parcial.
El
modelo de sistemas es utilizado por las organizaciones, en su vertiente de
sistema abierto, al necesitar del entorno para su funcionamiento y
perdurabilidad en el tiempo.
Emilio
Alonso Ramos, Análisis de la eficacia organizacional en el modelo de sistemas.
http://www.empleo.gob.es/es/publica/pub_electronicas/destacadas/revista/numeros/61/Est8.pdf
Este
trabajo pretende ser una aproximación al estudio de la eficacia de las
organizaciones en el modelo de sistemas. Toda organización social que quiera
mantener una interacción dinámica ya sea con los clientes, proveedores,
competidores, entidades sindicales, órganos gubernamentales y muchos otros
agentes externos, es preciso que recurra al modelo de organización sistémico.
Enlace
adicional: Herbert Simon y su teoría de la decisión: http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/IAE12_Pag58.pdf
A lo
largo de los últimos 25 años del siglo pasado aparecieron diferentes modelos
con los que se pretendía evaluar la eficacia organizacional. Uno de ellos fue
el Modelo de Componentes Múltiples, también llamado de componentes estratégicos
o de valores múltiples. Este modelo enfatiza los juicios que las personas o
grupos de vital importancia (accionistas, proveedores, clientes, directivos,
empleados, etc.) hacen respecto a la calidad de la organización; son los
denominados componentes, definidos como aquellos grupos o individuos que se
encuentran dentro o fuera de la organización y que tienen una especial
relevancia para ella, ya sea porque su participación es activa en la toma de
decisiones o porque sus demandas son condicionantes de éstas.
Desde esta perspectiva, la eficacia no estará ligada a satisfacciones o estados
de ánimo que a título personal pueda tener el individuo sino que por el
contrario, estará determinada por los juicios, tanto individuales como de grupo
que sostengan aquellas personas que sean indispensables en la estructura
organizacional y que den cuenta de la calidad percibida de la organización. El
modelo contempla el hecho de que los constituyentes, internos y externos,
tienen preferencias distintas y de que existe una coalición dominante que es la
que define, mediante negociación entre las partes, los criterios de eficacia.
De esta forma, “la organización es eficaz cuando satisface las demandas
y expectativas de sus componentes” (Zammuto, 1982; Robbins, 1987).
En el Modelo de Componentes Múltiples se contemplan distintas
alternativas de valores que en otros modelos (el modelo de objetivos o el
modelo de sistemas) no se observan. En él se establece cuatro criterios-meta,
que permiten evaluar la eficacia de una organización: el relativismo,
el poder, la justicia social y el criterio evolutivo (Zammuto, 1982).
Relativismo: desde esta
perspectiva se concibe al modelo como una técnica empírica utilizada para
recoger información sobre el rendimiento organizacional. Tiene como base
los juicios de eficacia de los componentes y el papel del evaluador se
centra en recoger información e informar, a los interesados, de los
resultados de dicha evaluación, teniendo en cuenta que el evaluador no
puede proporcionar ningún consejo de cómo debe interpretarse la
información recogida.
Poder: en este
criterio-meta se destaca la directa relación que posee con el
concepto “Grupo dominante”. Los Grupos dominantes se
caracterizan por ser los responsables que definen los criterios por los
que ha de ser juzgada la eficacia de la organización. Por consiguiente,
está será eficaz si atiende a las demandas de los constituyentes, que
imponen sus criterios en función de su posición en la estructura de poder.
El grupo que represente mayor poder será el que tenga mayor probabilidad
de que sus preferencias sean atendidas, frente a las demandas de los otros
grupos de coalición dominante.
Justicia Social: desde este criterio
se defiende que la organización más eficaz será aquella que posee menos
componentes arrepentidos de su participación en ella. Rawls
(1971) concibe este criterio como aquel en que todos los valores
sociales se reparten equitativamente a menos que una distribución desigual
de alguno o, de todos estos valores, sea en beneficio de todos. Más
tarde, Keeley (1978) operativizó este concepto a través
del principio de rechazo mínimo, es decir las organizaciones
eficaces serían aquellas que obtuvieran menos individuos arrepentidos por
la participación en dicha organización. Las organizaciones se propondrían
minimizar el malestar de sus integrantes por encima de las consecuencias
reales de su participación en la organización.
Evolutivo: Esta última perspectiva
enfatiza que el rendimiento organizacional debe ser evaluado en su
contexto y por tanto, que el evaluador examine la organización dentro de
su entorno. En este criterio se considera que organización y entorno se
adaptan mutuamente, lo que implica tres consecuencias a la hora de
realizar un análisis sobre la eficacia de una organización:
El rendimiento
organizacional necesita ser sensible a las demandas de los componentes.
La eficacia es el
resultado de actividades innovadoras, que permiten satisfacer las
demandas o necesidades de los constituyentes.
La organización es parte
del entorno. Aquella organización que encuentra su entorno adecuado es, a
la larga, la que consigue buenos resultados.
Conclusiones
El Modelo de Componentes Múltiples se basa en los siguientes supuestos:
a) La organización no es
racional, sino política, hay una competición continua por el poder entre
distintos grupos de una misma organización.
b) La organización se
compone de grupos de individuos que tienen grados de poder distinto.
c) A menudo los intereses de
unos grupos u otros no coinciden, o hasta se contraponen.
d) Los objetivos que propone
la dirección de la empresa, suelen ir a favor del grupo dominante, o que tiene
más poder.
Con
todo lo anterior, podemos decir que este modelo es de gran utilidad cuando los
participantes de la organización tienen influencia en ésta, o bien cuando sus
acciones de ésta no siempre respondan ante las demandas (Alonso Ramos, E.
2007).
El énfasis existente en analizar el comportamiento organizativo hace que se
generen numerosos estudios que abordan el análisis de los criterios de
eficacia. Resulta frecuente que dentro de estos trabajos aparezcan definiciones
opuestas y clasificaciones contradictorias sobre lo que es un comportamiento
eficaz. Dentro de esta realidad paradójica Quinn y Rohrbaugh (1997)
desarrollaron el denominado modelo de valores opuestos o en competencia.
Este
modelo parte de la suposición de que hay puntos de vista opuestos sobre lo que
constituye la efectividad. Los directores algunas veces no están de acuerdo
acerca de lo que constituyen las metas más importantes a medir y perseguir.
Además, generalmente, los diferentes miembros tienen demandas que entran en
conflicto acerca de lo que desean de la organización. No existe por tanto un
mejor criterio para evaluar la eficacia, ya que es un concepto subjetivo, y los
criterios escogidos por el evaluador estarán basados en sus valores,
preferencias e intereses personales (Quinn y Rohrbaugh; en Fernández-Ríos y
Sánchez, 1997).
Este
modelo combina los diferentes indicadores de desempeño empleados por la mayoría
de los investigadores. Los autores tras crear una lista exhaustiva de
indicadores de desempeño, pidieron a un grupo de expertos en efectividad
organizacional que los calificará con la intención de encontrar similitudes.
Este análisis generó un modelo definido por tres dimensiones, por una parte la
orientación interior o exterior de la empresa; por otra la estructura hacia la
flexibilidad o hacia el control; y por último la interpretación como la
dimensión medios fines (Palací Descals, 2005).
La
primera dimensión de los indicadores “foco de atención” hace referencia a si
las cuestiones concernientes a valores dominantes son internas (bienestar y
eficiencia de los empleados) o externas a la empresa (bienestar de la
organización respecto al ambiente). La segunda dimensión “estructura
control-flexibilidad” se refiere a si la estabilidad o la flexibilidad es la
consideración estructural dominante. La estabilidad refleja una valoración
directiva de la eficacia y un control descendente, mientras que la flexibilidad
se relaciona con un valor de innovación, adaptación y cambio.Y la tercera
dimensión "la interpretación como la dimensión medios fines", hace
referencia al énfasis en los procesos o énfasis en los resultados.
Énfasis
en las relaciones humanas.
Meta
primaria: desarrollo de recursos humanos.
Submetas:
cohesión, moral, capacitación.
Interno
Énfasis
en sistemas abiertos.
Meta
primaria: crecimiento y adquisición de recursos.
Submetas:
administración de la información, comunicación.
Énfasis
en las metas racionales.
Meta
primaria: productividad, eficiencia, rentabilidad.
Submetas:
planeación, formulación de metas.
Dimensiones
de la eficacia organizacional y criterios de eficacia. Adaptado de Fernández Ríos
y Sánchez (1997) (Palací Descals, 2005).
Foco
de atención
Estabilidad
/ Cambio
Medios
/ Fines
Criterios
de eficacia organizacional
Organización
Flexibilidad
Medios
Flexibilidad:
capacidad para adaptarse a las demandas del entorno.
Fines
Adquisición
de recursos: capacidad para aumentar el apoyo externo
Control
Medios
Planificación:
objetivos claros y consensuados.
Fines
Productividad:
volumen de outputs alto.
Personas
Flexibilidad
Medios
Trabajadores
unidos: los trabajadores confían y trabajan unos con otros.
Fines
Los
trabajadores profesionales. Los empleados tienen el entrenamiento y capacidad
para trabajar correctamente.
Control
Medios
Disponibilidad
de la comunicación: los canales de la información a los trabajadores sobre
cuestiones que afectan a su trabajo.
Fines
Estabilidad:
sentido del orden, continuidad y funcionamiento de las operaciones.
Conclusiones
Finalmente
remarcar que este modelo presenta una serie de ventajas como que aborda el análisis
de la eficacia desde distintas líneas de pensamiento enriqueciendo el
conocimiento que se posee sobre la materia, además es un modelo que nos permite
integrar el resto de aproximaciones aportando una metodología de evaluación y
sirviendo como marco teórico amplio para el estudio de la efectividad.
Uno de
los aspectos negativos del concepto de eficacia es la imposibilidad de
encontrar un criterio universal para el mismo. Esto ha desanimado a los
diferentes autores que han trabajado en la búsqueda por comprender el
constructo de eficacia. Por tanto, sus aspiraciones se han visto reducidas al
análisis de casos concretos, debido a esto, la metodología utilizada será muy informativa
respecto a esa organización pero poco en relación a la eficacia organizacional.
Como
consecuencia de esta falta de concreción respecto al concepto de eficacia, los
estudios realizados sobre este se disuelven en estudios sobre satisfacción,
productividad, accidentalidad o cualquier otro aspecto o dimensión, pero nunca
sobre la eficacia organizacional en sí. Esto nos lleva a concluir que hará
falta un duro trabajo para descubrir el conjunto de variables y condiciones que
constituirán e integrarán el constructo de eficacia, ya que ahora mismo no se
considera un constructo válido, al menos hasta que no se haya descubierto un
criterio relevante.
Otro
aspecto negativo del concepto que nos concierne es que debido a que las
organizaciones tienen diferentes ámbitos de actividad, normalmente cuando un
trabajador es eficaz en un ámbito concreto dentro de una organización su
eficacia desciende en otras áreas de la organización.
También
encontramos que la eficacia a corto plazo es incompatible con la eficacia a
largo plazo, y viceversa. Si un trabajador es eficaz a corto plazo, actuará de
una manera que hará imposible que lo sea a largo plazo y por tanto en el caso
contrario ocurrirá lo mismo.
Fernández-Ríos
y Sánchez (1997) defienden que la eficacia organizacional muchas veces está
demasiado vinculada al hecho de la consecución de los objetivos empresariales.
Son muchos los investigadores que entienden que ser eficaz implica la
consecución de unos objetivos específicos, por tanto el logro de objetivos se
ha convertido en el criterio de eficacia más utilizado. Esto puede llevar a
problemas, ya que considerar únicamente los objetivos como indicadores de
eficacia es un planteamiento incompleto.
Según
Gil y Alcover (2003) “la interpretación de la selección de variables así como
de los criterios utilizados en la determinación de la eficacia tienen una
posición muy débil ante la orfandad teórica en la que se encuentran” (p.498).
Por ello estos estudios se consideraron insuficientes ya que olvidan los
límites de la eficacia organizacional, olvidan sus dimensiones políticas, etc.
Por
último, según Fernández-Ríos y Sánchez (1997), podríamos considerar como
problema la existencia de cuatro subgrupos contradictorios para medir el
concepto de eficacia organizacional. Si solo tenemos en cuenta los aspectos de
uno de los modelos estaríamos dejándonos aspectos fundamentales por analizar,
por lo tanto, sería conveniente que cada organización realizara un estudio de
los cuatro modelos, cosa que no siempre es posible.
Conclusión
Hay muchos problemas con el concepto de eficacia por las razones anteriormente
expuestas: delimitación conceptual, efectividad parcial (en un área no en
todas), problemas con la efectividad a largo y corto plazo…y ya no solo eso.
