MEDICIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT: CUESTIONARIO CESQT

Definiendo Burnout:

Cuando hablamos de Burnout o síndrome de quemarse por el trabajo nos referimos a un conocido tipo de estrés laboral descrito por primera vez en 1969. En un principio fue denominado como ‘staff burnout’ refiriéndose al tipo de conductas desadaptativas que mostraban algunos oficiales de policía de la época. Más tarde, en los años 70 el término recibió el nombre que conocemos hoy en día constituyendo un trastorno emocional considerado patología grave.
Este síndrome se caracteriza por ser el principal provocador de bajas laborales, ya que suele causar irritabilidad, agotamiento, frustración y mal trato de cara al público e incuso hacia sus compañeros. Se produce en mayor medida en profesiones relacionadas con la educación, la sanidad y la administración pública. Tanta repercusión tuvo este síndrome que fue reconocido como accidente laboral en una Sentencia realizada por el Tribunal Supremo en el año 2000.

Evaluación y medición de Burnout o SQT:

Uno de los instrumentos disponibles para la evaluación de este constructo es el CESQT. Este cuestionario a modo de autoinforme entiende el burnout como una respuesta al estrés laboral crónico que experimentan algunos trabajadores en los sectores anteriormente nombrados. Mediante el mismo podemos distinguir entre los diversos grados de SQT, estableciendo los derechos del trabajador y ajustando la idoneidad de los programas de intervención realizados en este ámbito. La aplicación puede llevarse a cabo individualmente o en grupo y los materiales aportan una corrección rápida y sencilla.

Está constituido por un total de 20 ítems repartidos en cuatro factores:
a) Ilusión por el trabajo (It) – 5 ítems: deseo por alcanzar las metas u objetivos laborales suponiendo una fuente de placer personal para el individuo. Se percibe el trabajo como algo positivo y atractivo.
b) Desgaste psíquico (Dp) – 4 ítems: aparición de agotamiento emocional y físico debido al hecho de tener que lidiar con clientes, usuarios, superiores o compañeros que son fuentes activas de problemas.
c) Indolencia (In) – 6 ítems: presencia de un trato rudo y desagradable hacia los clientes o compañeros de la organización en la que trabaja el empleado. Una puntuación alta en este factor desvelaría indiferencia excesiva ante los problemas de las personas con las que está en contacto en su empleo.
d) Culpa (C) – 5 ítems: evalúa la existencia de sentimiento de culpa por la propia actitud y comportamiento negativo hacia los clientes y compañeros por parte del individuo en cuestión.

El cuestionario ofrece una puntuación total y una puntuación específica para cada factor, además de establecer dos perfiles diferenciados de SQT: El Perfil 1, caracterizado por altos niveles de culpa, y el Perfil 2, con ausencia de dichos niveles de culpa.
También existe una segunda edición destinada a los trabajadores que no tienen contacto directo con personas, en la que se sustituye el factor de Indolencia (Id) por el de Desencanto (Des) con 6 ítems. Este último factor mide la existencia de pensamientos negativos y actitudes dirigidas a la actividad del empleado y a su lugar de trabajo.

Cristina Candel Sánchez, 3º C

ESTRATEGIAS INDIVIDUALES DE OPTIMIZACIÓN DE MEJORA: EL “JOB CRAFTING”

Aunque las condiciones laborales pueden tener una gran repercusión en los empleados, éstos no son sujetos pasivos y pueden influir en su propio ambiente laboral. Los empleados pueden cambiar el diseño de sus puestos de trabajo eligiendo las tareas, negociando el contenido de su trabajo y asignando significado a sus puestos de trabajo (Parker y Ohly, 2008). Este proceso en el cual los empleados modifican e influyen en sus puestos de trabajo se ha denominado Job Crafting. Amy Wrzesniewski y Jane Dutton, dos investigadoras de las Universidades de Pensylvania y Yale (2001), propusieron esta técnica innovadora relacionada con el (re)diseño de los puestos de trabajo; El Job Crafting se define como los cambios físicos y cognitivos que llevan a cabo las personas en sus tareas o en los límites de sus relaciones en el trabajo. Los cambios físicos se refieren a cambios en la forma, el alcance o el número de tareas de trabajo, mientras que los cambios cognitivos se refieren a cambios en cómo se percibe el trabajo. Cambiar los límites de las relaciones significa que los individuos tienen facultades para decidir con quiénes interactúan mientras realizan el trabajo. De un modo más informal, podríamos hablar de un ajuste en la medida de lo posible del puesto de trabajo a las competencias, intereses y ambiciones de los empleados. De este modo, mientras que el diseño de puestos tradicional se centra en las características estructurales creadas por los directivos, el Job Crafting se centra en los esfuerzos proactivos del propio trabajador para mejorar sus fronteras relacionales y cognitivas de su propio trabajo; es decir, en este caso la dirección seguida sería en estilo ascendente Down-top. Estos esfuerzos adaptativos realizados por los trabajadores parecen depender de su localización estructural en la organización. De este modo mientras que los trabajadores en las posiciones más elevadas adaptan sus propias conductas y expectativas para ajustarlas a las oportunidades que perciben en el trabajo, los trabajadores de posiciones inferiores adaptan las expectativas y conductas de los demás para crear oportunidades que permitan cambiar su puesto en la organización (Berg, Wrzesniewski y Dutton, 2010). El Job Crafting recoge todas las estrategias que el trabajador utiliza para rediseñar su propio puesto de trabajo de forma que pueda alcanzar una mayor satisfacción laboral y bienestar subjetivo. Así mediante esta estrategia de optimización de mejora, el trabajador puede diseñar, enriquecer y elaborar su propio puesto de trabajo de forma que pueda facilitar procesos como la experiencia de flow.

Sin embargo, los escasos estudios publicados al respecto son teóricos (Wrzesniewski y Dutton, 2001) o cualitativos (Berg, Wrzesniewski y Dutton, 2010).

La investigación futura debería abordar la cuestión de si este potencial motivacional puede contribuir al incremento del Engagement y a un mejor desempeño y bienestar.

A continuación se incluye para los interesados el enlace de un video de la conferencia de Amy Wrzesniewsky “Job Crafting - Amy Wrzesniewski on creating meaning in your own work”, en el que se expone la investigación y las bases teóricas del Job Crafting.

https://www.youtube.com/watch?v=C_igfnctYjA

Nombre del autor: Juancoa77

¿PUEDE RESULTAR PERJUDICIAL SONREÍR EN EL TRABAJO?

La vida cotidiana nos exige a menudo la expresión de determinadas emociones según la situación en la que nos encontremos (no es lo mismo asistir a una fiesta que a un entierro), y esto es algo que sucede de forma natural. Sin embargo, en la vida laboral, la necesidad de mostrar ciertas emociones de forma continuada puede resultar dañina para la salud.

En muchos oficios, sobre todo los que prestan un servicio, es de gran importancia la expresión de alegría, el control de las emociones negativas y mostrar una actitud tranquila y solícita. Se pretende que de esta manera se fomente la satisfacción del consumidor y que eso repercuta en beneficios para la empresa. Hay ocasiones en las que este temperamento surge de forma espontánea (por ejemplo, que un cliente entre en nuestra tienda nos produce alegría, que reflejamos sin esfuerzo), pero puede ocurrir que, o bien esta actitud entre en conflicto con nuestros verdaderos sentimientos (que el cliente se queje o no muestre respeto), o que la jornada laboral sea demasiado larga como para mantener una misma expresión facial sin descanso. Para evitar la sobrecarga que esto puede suponer, es necesario seguir una estrategia que pueda contribuir a un saludable desempeño de nuestro trabajo.

James Gross, de la Universidad de Stanford, declara que el trabajo emocional puede ser reactivo o espontáneo. El primero sucede cuando experimentamos una emoción negativa y nos esforzamos por manifestar una expresión positiva, llevando a cabo lo que se denominaría surface acting, actuación superficial. El trabajo emocional espontáneo, por el contrario, se alcanza mediante el deep acting, la actuación profunda, que se trata de desencadenar de forma natural la emoción que deseamos experimentar. Existen diversas estrategias para ello. Tomarse la situación estresante con humor, o bien reformularla interiormente, puede ayudar a distanciarse del problema: por ejemplo, actuar con un cliente quejica como si fuera un niño nos ayuda a eximirlo de parte de la responsabilidad. Otra opción es imaginar situaciones agradables para mejorar el estado de ánimo. Es muy importante además entablar buenas relaciones con los compañeros de trabajo, para poder expresarnos con ellos y aliviar nuestro estrés. Como clientes, alabar o recompensar un buen servicio ayuda al bienestar laboral del empleado que nos atiende.

La falsa expresión de emociones puede causar extenuación emocional, además de contribuir a la aparición de trastornos psicosomáticos y la pérdida de satisfacción laboral. La actuación profunda, sin embargo, provoca una emoción auténtica en el trabajador, lo que protege su salud y a la larga contribuye a la realización personal y laboral. En otras palabras, una sonrisa sincera sería positiva para el consumidor, la empresa, y en última instancia, para el bienestar psíquico y emocional del propio empleado.

Firma: Alicia Tamarit Chuliá.

INFLUENCIA DEL CAPITALISMO ORGANIZACIONAL EN LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

El fenómeno de la globalización ha traído consigo marcadas consecuencias a nivel económico, social, político, cultural y tecnológico, las cuales han dado lugar a un mundo más mercantilista, competitivo y tecnificado. El trabajo también, indudablemente, ha sufrido constantes alteraciones a lo largo del tiempo.

Dadas las condiciones anteriormente mencionadas, las instituciones en su afán de ser competitivas frente a un mercado que va cambiando aceleradamente, están obligadas a desarrollar estrategias de adaptación como opciones para garantizar su permanencia en el mismo. Por tanto, han tenido que establecer ciertos cambios relacionados con las condiciones laborales, algunos de estos referidos al uso masivo de equipamientos tecnológicos, flexibilidad del horario laboral y cambios en la naturaleza de las tareas, los cuales han dado lugar a la aparición de nuevos problemas para la salud y el bienestar de los empleados afectando significativamente a su calidad de vida en el entorno laboral.

Peiró y Prieto (1996) afirman que la realidad laboral está impregnada de incertidumbre, inestabilidad e injusticia, ya que las condiciones actuales de trabajo presentan suficientes privaciones que distan de un cubrimiento básico de las necesidades de los trabajadores, tales como: seguridad, estabilidad, bienestar y proyección. Este marco de referencia propicia la flexibilización organizacional del trabajo, dando como resultado la implantación del capitalismo organizacional, es decir, el establecimiento del paradigma empresarial en instituciones que ofrecen servicios de carácter social.

Estas actuales formas de organización del trabajo que fomentan el trabajo individualizado y sectorizado, además de cambios en los modos de empleo llevados a la subcontratación y al trabajo temporal, dan lugar a una recreación de las formas de concepción del trabajo y de la actividad laboral. Por tanto, se ha sucedido una clara transición de la sociedad del empleo hacia la sociedad del subempleo, de la sociedad del salario a la sociedad del subsalario; es decir, en los puestos de trabajo actuales la persona desempeña una función laboral de nivel inferior al de su categoría profesional socialmente reconocida, además bajo unas condiciones contractuales de menor calidad que las que caracterizan la norma socialmente establecida.

Se ha comprobado que, en relación a la calidad de vida laboral, a mayor estabilidad en el contrato existen mejores condiciones de trabajo, generando un ambiente laboral satisfactorio para los empleados, por el contrario, el hecho de que la contratación sea temporal posee efectos significativos para los trabajadores en discordancia con su satisfacción laboral.

Es por esto que se deben considerar los procesos de remuneración y contratación como factores fundamentales que influyen directamente en la calidad de vida de los empleados.

Por tanto, se deberían de incentivar la creación de estrategias encaminadas a socavar los correspondientes riesgos psicosociales generados en este proceso. Lo cual debería pensarse desde la perspectiva de que el trabajo y las demás dimensiones que conforman la vida no son mundos aislados, si no que obedecen a una continua retroalimentación, y por tanto, las secuelas inducidas desde el terreno laboral pueden menoscabar la salud mental y física del individuo como sujeto social.

Ana Blasco González.

DATOS Y ESTADÍSTICAS SOBRE RIESGOS LABORALES

Para entender la relevancia de los trabajos de prevención de riesgos laborales, a continuación se arrojarán diferentes datos sobre la situación actual de los accidentes laborales. Antes de nada, debemos tener presente el siguiente dato: El coste de la siniestralidad laboral asciende al 4% del PIB mundial, y lo que es peor, cada día 860.000 personas sufren heridas en el trabajo y 6.400 mueren a causa de accidentes de trabajo y enfermedad profesional.

En Estados Unidos: 

Estados Unidos es una de las mayores (por no decir la mayor, de momento) potencias mundiales del mundo. Con más de 318 millones de habitantes, sus estadísticas nos pueden arrojar información muy esclarecedora sobre los peligros laborales y como enfrentarnos a ellos.

Los trabajos más peligrosos

Entre los trabajos más peligrosos del mundo, encontramos los siguientes (muertes por cada 100.000 trabajadores):

5. Constructores de estructuras y trabajadores del acero. Cortan, moldean y preparan las construcciones metálicas. 37 muertes. Causas más frecuentes: Alturas, materiales pesados y soldaduras.

4. Techadores. Reparan y construyen tejados. 40.5 muertes. Causas más frecuentes: Alturas y golpes de calor.

3. Pilotos de vuelo: Desde vuelos comerciales, hasta de pasajeros, pasando por pilotos de prueba. 54.4 muertos. Causas más frecuentes: Despegues y aterrizajes, turbulencias y demasiada altitud.

2. Pescadores: Encargados de pescar todo tipo de animales marinos. 117 muertes. Causas más frecuentes: Equipamiento pesado y dificultades climáticas.

1. Madereros. Encargados de talar y transportar los árboles. 127.8 muertes. Causas más frecuentes: Caída de árboles, y terrenos y herramientas peligrosas.

Antes de estos encontramos otros trabajos como los encargados de recolectar y reciclar materiales desechados, instaladores de tendidos eléctricos, granjeros, albañiles y conductores de camiones. Además, resulta interesante ver como no aparecen ni bomberos ni policías en esta lista. Un hecho para reflexionar.

Las causas más comunes de muerte:

En cuanto a las causas más frecuentes de fallecimiento en jornada laboral, encontramos:

El 1% de los accidentes son causados por otros elementos distintos a los siguientes.

El 3% de las muertes se deben al fuego y explosiones.

El 7% se deben a inhalar sustancias artificiales o del entorno.

El 15% de las muertes fueron causadas por caídas o resbalones.

El 17% fueron consecuencia de actos violentos cometidos por animales o personas.

Finalmente, el 41% restante de los accidentes, se debió a accidentes de transporte.

Leyendo estos datos, la pregunta principal que nos debe surgir es: ¿Cómo puede un psicólogo reducir estas cifras?

Datos en España:

En lo que respecta a España, encontramos los siguientes datos (INE, 2013):

447 muertes durante la jornada laboral y 111 accidentes in itinere.

De las 447 muertes, las comunidades con un mayor número fueron: 62 en Andalucía; 52 en Madrid y 50 en Cataluña.

De las 447 muertes, 217 las sufrieron personas de 50 años o más.

De todas las muertes laborales, 414 fueron de varones, mientras que 33 fueron de mujeres.

Durante la jornada laboral se produjeron 400.447 accidentes leves y 3.390 graves.

Las horas en las que se registran más accidentes (tanto graves como leves) y más muertes son entre las 10 y las 13 horas (sumando alrededor del 30% de los accidentes, mortales o no).

Conclusión:

Después de analizar estas cifras resulta inevitable comprender la importancia que tienen las técnicas de reducción de riesgos laborales, tanto niveles económicos como sociales. De hecho, reduciendo los accidentes laborales, se conseguiría que cualquier tipo de trabajador se sintiese más a gusto con su labor, al mismo tiempo que los altos cargos ven mejorada el funcionamiento de su empresa obteniendo mejores resultados.

@DanielTejedor.

IMPLANTACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Son muchas y muy variadas las estrategias de implantación, y la especificación del tiempo y del espacio afectados resulta capital. Se distingue entre tener una visión a largo plazo a la hora de implantar estas estrategias, o reducirlas a implantaciones puntuales, en ocasiones asociadas únicamente a momentos de crisis. El espacio afectado por la introducción de estas puede oscilar entre: a) afectar a individuos aislados, b) a ciertos grupos de empleados o a algunas secciones o departamentos, o c) a toda la organización en su conjunto.

Se destacará una estrategia especialmente relevante y a mi parecer, sencilla de llevar a cabo: los planes Scanlon.

Joseph Scanlon ideó un modelo para compensar las necesidades sociales de los trabajadores, combinado en la práctica con la teoría del aprendizaje. Pretende implicar al trabajador en la solución de problemas que impiden un desempeño eficaz. Siguiendo las sugerencias aportadas por los trabajadores, evaluadas posteriormente por un comité formado por trabajadores y directivos, se generan innovaciones que pueden incrementar el rendimiento y la productividad. Cuando ocurre, los beneficios conseguidos influyen en los salarios.

Implantarlo de forma adecuada requiere que exista un compromiso activo de los trabajadores, mandos intermedios y directivos; que no se aplique parcialmente, haciéndose de manera integral con un proceso de interiorización en los empleados; y que se base en las corrientes humanistas, considerando a los empleados como seres activos dispuestos a contribuir en un proyecto común.

El plan se estructura en dos comités: los de producción, que constan de una jurisdicción correspondiente con cada departamento de la organización y tienen como objetivo fomentar el desarrollo de ideas entre los empleados y evaluar las sugerencias resultantes. Los proyectos aprobados se ponen en marcha, siempre que no sobrepasen un desembolso estipulado y no interfieran con ningún comité de otros departamentos; y los de investigación (génesis de I+D actuales), integrados por representantes de trabajadores sindicales y personas clave de la jerarquía empresarial, cuya función es supervisar los comités de producción, aprobando o rechazando las sugerencias que sobrepasan los límites económicos, recibiendo reclamaciones sobre ideas rechazadas, asegurando que los asuntos tratados se negocien colectivamente, y revisando mensualmente el cálculo de las pagas extras del incremento de la productividad.

El objetivo es aumentar y mejorar la productividad, reduciendo los costes laborales e incrementando los salarios, obteniendo actitudes más positivas en los subordinados, reduciendo absentismo o conflictos, mejorando la comunicación y aumentando la calidad de los productos.

Alba Mª Torrecilla Parra

ACTUALIZACIÓN DE ROLES

¿Qué nos sugiere la imagen? La creciente introducción de la mujer en el mundo laboral y la crisis económica se pueden considerar factores que han supuesto que el modelo familiar haya sufrido cambios significativos.

Tradicionalmente era la mujer la que, o bien se quedaba en casa y cuidaba de los niños, o bien si trabajaba, dejaba su trabajo para el cuidado familiar. Actualmente, cada vez son más los hombres que adoptan el rol de trabajadores del hogar. Pero volvamos al pie izquierdo de la imagen. Data de 1978; pese a que hace ya unos años de la publicación de la imagen, ¿alguien se atrevería a asegurar que estas situaciones no se producen hoy día?

Es necesario un cambio social y cultural que reubique las responsabilidades no en función del género, sino en función de la disponibilidad de las personas. Compaginar la vida laboral y familiar es de por sí una ardua tarea. Podemos estar seguros de que en al menos algunos hogares, esta situación no se va a dar. La introducción de nuevos modelos familiares suponen en reparto de las responsabilidades de rol, de manera más igualitaria, sobre todo en parejas jóvenes (de menos de 35 años) y por supuesto, en familias monoparentales (cada vez más habituales), en las cuales,
un único progenitor asume todas las responsabilidades de rol.

El ejemplo de la imagen es más frecuente de lo que algunos jóvenes queremos creer. De hecho, recomiendo leer el manual didáctico de corresponsabilidad familiar disponible en PDF (http://www.tantomonta.org/descargas/corresponsabilidad-familiar.pdf); se trata de un proyecto de desarrollo que propone una serie de talleres con el objetivo de equilibrar las responsabilidades de la mujer y el hombre en relación con el trabajo, la casa y el cuidado de la familia.

Es importante que desde la empresa se de facilidades para que los trabajadores puedan compaginar su vida laboral y familiar de manera equilibrada. Los factores que influyen sobre la salud laboral, se basan en los hábitos de vida individual, la salud, la información de la que se disponga, recursos, oportunidades y la flexibilidad que la empresa tenga con sus empleados, con el fin de conseguir que estos se sientan respaldados y motivados a continuar con prácticas de estilo de vida saludable. Es decir, si desde la empresa se muestra interés por los trabajadores y se tiene en cuenta sus situaciones personales, será más sencillo para estos poder compaginar ambos ámbitos.


Elaborado por: Mº Lucía Castro Pérez.