miércoles, 27 de marzo de 2013

SUBTEMA 2: Organizaciones saludables




Para comenzar este apartado definiremos el concepto que le da nombre.Las organizaciones saludables se pueden definir como aquéllas que “realizan esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los empleados mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (por ejemplo, con el diseño y rediseño de puestos), el ambiente social (canales de comunicación abierta, por ejemplo) y la organización (estrategias de conciliación trabajo/vida privada)” (Salanova, 2008; Salanova y Schaufeli, 2009). 

Vídeo modelo OMS sobre empresa saludable: http://www.youtube.com/watch?v=GgD45m7mb-M
En el vídeo podemos ver una charla sobre las características que debe tener una empresa para que sea saludable, funcional y aporte buenos resultados. En el polo opuesto al tipo de organización que nos ocupa, la saludable encontramos la organización “tóxica”, que sería justo aquélla que realiza esfuerzos contrarios, con sus repercusiones nocivas en la salud de los empleados y en la de la organización


Los especialistas en Teoría y Diseño Organizacional han desarrollado exitosamente el concepto de “Organizaciones Tóxicas”, calificándolas así porque, simplemente, trabajar en ellas resulta nocivo para la salud de la gran mayoría de los miembros de su estructura informal.
Tales organizaciones se caracterizan porque tienen un liderazgo tóxico. Un jefe tóxico es aquél que utiliza el poder para fines personales, que no produce eficacia ni ventajas en la organización y, por el contrario, causa inmensa destrucción a su alrededor.
En este contexto, este liderazgo busca eliminar a los adversarios en la carrera hacia el poder y tiene una ausencia absoluta de resonancia emocional. 


En este vídeo se exponen los factores que determinan el liderazgo de una organización tóxica frente a una saludable. 




Desde esta monografía se abraca de forma más extensiva el estudio de la organización tóxica; Iñaki Pinel (Madrid, 1965), Neomanagent; jefes tóxicos y sus víctimas. El estudio de la organización tóxica.


Las organizaciones saludables reúnen una serie de requisitos:

1. La salud tiene un valor estratégico en la organización; la salud de los empleados es un fin en sí misma, y no un medio para alcanzar otro fin.
2. Consiguen un ambiente físico de trabajo sano y seguro, con menos accidentes laborales de tipo físico, como caídas, contagios de enfermedad, etc.
3. Desarrollan a su vez un ambiente social de trabajo inspirador para los empleados, en donde están a gusto y trabajando con los compañeros y sus jefes.
4. Hacen que los empleados se sientan vitales y enérgicos (engaged): motivados y fuertemente implicados en su trabajo.
5. Obtienen productos y servicios saludables, ofrecen calidad excelente en sus productos y servicios. 
6. Establecen buenas relaciones con el entorno organizacional, con una imagen positiva de la organización en su entorno, con responsabilidad social cooperativa.

El vídeo que aparece a continuación explica mediante dibujos y sin diálogos una visión de la salud organizacional. El mensaje que transmite es que la organización tiene que considerar cuál es el problema que tiene y después emplear las herramientas necesarias (confianza, cooperación, comunicación, respecto...) para que todo funcione correctamente.

Otra visión que podemos aportar es la de la Salud organizacional vista desde la influencia del liderazgo. en el siguiente vídeo Patrick Lencioni, uno de los mayores expertos en trabajo en grupo y alto rendimiento, además de uno de los consultores más requeridos por las organizaciones, propone las cuatro disciplinas de las organizaciones saludables, teniendo en cuenta la figura del líder.






2.1 Del estudio del estrés laboral a los desarrollos de la psicología positiva en el ámbito de las organizaciones




De toda relación entre individuo y organización se derivan una serie de consecuencias que afectan a la vida de ambos y que pueden ser de carácter positivo o negativo.
En primer lugar se estudió la parte negativa de los efectos del trabajo. Aquí se ha llevado a cabo el análisis de los posibles efectos que sufre el individuo cuando el trabajo pasa a resultar insatisfactorio y desagradable o se producen situaciones amenazantes en el contexto de la organización, surgiendo así el estrés laboral.



Para profundizar un poco más en el tema sobre el estrés laboral, hablaremos del síndrome de burnout. El síndrome de burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica, ineficacia y negación de lo ocurrido. Este síndrome no se encuentra reconocido en el DSM2 aunque sí es mencionado brevemente en la CIE-10 bajo el código Z73.0,3 pero dentro del apartado asociado a “problemas relacionados con el manejo de las dificultades de la vida”. Cabe indicar eso sí, que en algunos países europeos a los pacientes con Burnout se les diagnostica con el síndrome de Neurastenia (ICD-10, código F 48.0) siempre que sus síntomas estén asociados al trabajo.


Mapa conceptual del Síndrome de Burnout
Podemos observar las características que lo definen, los desencadenantes más comunes, la sintomatología, las etapas generales en que se puede presentar y las formas más efectivas de intervenirlo


El siguiente vídeo muestra que es el bournout y sus consecuencias:


 

De manera introductoria, se puede señalar que, el foco tradicional de la psicología, y en concreto de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en lo “negativo” (por ejemplo, el conflicto organizacional, el absentismo, el estrés laboral), debería cambiarse hacia un foco más positivo típico de la Psicología Organizacional, centrado en los recursos laborales y su potencial motivador. Para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio continuo, las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicológicamente “sanos”, de manera que para poder conseguirlos las políticas de recursos humanos deben estar sincronizadas. Las organizaciones modernas están cambiando en una dirección que se basa más y más en el conocimiento psicológico y la experiencia, de manera que esperan que sus empleados sean proactivos y muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás, que tomen responsabilidades en el propio desarrollo de carrera, y que se comprometan con la excelencia. Obviamente este objetivo no puede alcanzarse con una fuerza laboral saludable al estilo tradicional (empleados satisfechos con su trabajo, que no experimentan estrés laboral y muestran bajos índices de absentismo). Se necesita algo más para poner en marcha toda la maquinaria organizacional y conseguir este objetivo. Y aquí es donde emerge la Psicología Organizacional Positiva (POP), que trata de dar respuesta a estos temas.

Imagen que ejemplifica muy bien lo que es el estrés laboral









En este punto en el que estamos tratando, cabe dejar claro que el punto álgido de las organizaciones saludables es la "salud" de los empleados (valga la redundancia), pero también el buen funcionamiento de la organización en aspectos como los beneficios económicos y sociales; en contrapunto al estrés ocupacional. Así pues, en este tipo de organizaciones no sólo nos centrarías en el estudio del estrés, sino que tendremos en cuenta el aspecto positivo con la optimización del capital humano, del capital social y del psicológico, y por otro lado, la maximización de la estrategia de negocio.
Dicho esto, nos centramos en lo último que se acaba de comentar sobre la Psicología Organizacional Positiva (POP) en la que se considera la salud del trabajador como una meta en sí misma y como un objetivo legítimo que debe incluirse en las políticas de la organización. 

La psicología positiva en este ámbito se define como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y los grupos en las organizaciones, así como la visión efectiva.  Con lo cual, su función es la de describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo del trabajador en contextos de organización, y optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.



La psicología positiva en el ámbito laboral debería tener como meta el bienestar de la organización como conjunto, la salud emocional y el nivel de estrés de la empresa. Sería una meta en sí misma más allá de criterios de rentabilidad económica porque lo primero llevará a lo segundo, hay ya estudios que así lo demuestran. Y deberá actuar en tres planos diferentes: a nivel individual, de grupo y de organización. En los tres tiene mucho que decir la psicología positiva.

Es importante para todo esto conocer como se desarrolla la motivación intrínseca y el engagement o vinculación psicológica al trabajo, papel de las creencias positivas sobre las competencias, conciliación trabajo-familia, en qué se basa el desarrollo de la satisfacción y la felicidad (ámbito donde menos estudios se han realizado, 300 aprox.), cómo pueden contribuir a la organización el crecimiento y el bienestar psicológicos de las personas y los grupos que la componen, entre otros muchos aspectos que se podrían contemplar.

Los puestos de trabajo saludables cuentan con la existencia de ‘recursos’ laborales que son responsables de la generación del bienestar psicológico positivo de los empleados y de la creación de organizaciones positivas. Por tanto, estos recursos laborales son características de lo que llamamos organizaciones positivas. Según el modelo de Demandas-Recursos (Demerouti, Bakker, Nachreiner, y Schaufeli, 2001) los recursos laborales se refieren a aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del puesto de trabajo que son funcionales en el sentido de que permiten alcanzar metas laborales, reducir las demandas del puesto y los costes fisiológicos y psicológicos asociados y estimulan el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo.

A continuación os remitimos a la siguiente página web http://www.canaluned.com/#frontaleID=F_RC&sectionID=S_RADUNE&videoID=928 donde se encuentra un archivo de audio, en el cual dos especialistas en Psicología Social y de las Organizaciones explican en qué consiste  la Psicología Positiva en el ámbito de las organizaciones  y los conceptos claves de esta nueva perspectiva. 


Adjuntamos web con el  documento http://www.wont.uji.es/wont/downloads/capitulos_libro/nacionales/INPRESSSALANOVA10CN.pdf


No obstante aunque se han realizado progresos desde el estudio de la psicología positiva para aportar una visión diferente respecto de la tradicional, es ésta última de dónde se puede sacar más información y en la que se han realizado más estudios. Así pues, veremos los modelos que se han desarrollado y considerando el factor del "estrés" como relevante, pese a que el término resulta de gran ambigüedad, como han resaltado muchos autores .

El modelo desarrollado por Lazarus ( 1977).
Foto de Lazarus.
Se centra en los procesos cognitivos que se desarrollan entorno a una situación estresante. La experiencia estresante resuelta de las transacciones entre la personas y el entorno. Estas transacciones dependen del impacto del estresor ambiental, mediatizado por las evaluaciones que hace la persona del estresor y de los recursos personales, sociales o culturales disponibles para hacer frente a la situación de estrés.

Lazarus decía que cuando alguien se enfrenta a una situación que es estresante para él, primero realiza una evaluación primaria, que trata de investigar el significado de la situación para saber si se trata de una situación estresante, positiva, controlable, cambiante, irrelevante.. Después se realizaría una evaluación secundaria para determinar los recursos de los que se dispone para hacer frente a la situación. Tras esto, se desarrollan estrategias de afrontamiento, bien orientadas al problema; o bien orientadas a la regulación emocional. A continuación expondremos este modelo más detalladamente.

La demanda del medio en cuanto a compromiso:
  • Irrelevante. No afecta al sujeto, no significa un compromiso físico, ni personal ni social. No da lugar a respuesta orden emocional. Indiferencia.
  • Relevante. La situación novedosa en el medio, significa un compromiso, una alteración de la homeostasis del sujeto, ya sea a nivel físico, personal o social. Constituye la situación de estrés para el sujetoy provoca la fijación de la atención en la misma, dando lugar a un proceso de evaluación y preparación para una respuesta de adaptación..

Los procesos de evaluación de la situación estresante.
  • Evaluación primaria. Es la valoración que el sujeto hace de la situación como tal, lo que significa esta de riesgo, de compromiso a su bienestar o hasta supervivencia. 
  • Evaluación secundaria. Es la evaluación que hace el sujeto de los recursos que posee, tanto personales, sociales, como económicos e institucionales, para hacer frente a la demanda del medio. En función a esta valoración el sujeto considera si posee recursos y capacidad para hacer frente. El juego de estas dos evaluaciones determina que la situación sea valorada como:

    • Desafío o reto.El sujeto considera que sus recursos son suficientes para hacer frente a la situación. Esta situación moviliza los recursos del mismo y genera sentimientos de eficacia y de logro.
    • Amenaza. El sujeto considera que no posee recursos para hacer frente a la situación, se siente desbordado por ella. Genera claras respuestas ansiosas. Su actividad de afrontamiento se deteriora, se torna poco eficaz, oscilando de un actividad caótica, poco organizada, a la simple inactividad, es significativo el deterioro de las funciones de evaluación y la regresión hacía los patrones más primitivos, menos elaborados de conducta. En éste contexto es donde se sitúa la patología, tanto ansiosa como depresiva. Para el modelo de afrontamiento la respuesta ansiosa es una respuesta anticipatoria, mediada cognitivamente, en la que el sujeto anticipa la amenaza, la incapacidad de hacer frente a ella. Es importante el acento que se pone en la percepción de incontrolabilidad, no tememos tanto a las situaciones, como a la sensación de no poder hacer nada por controlarlas. Vinculando de este modo estrés, que es la simple percepción de demanda a la que es sometido el organismo, con la angustia y con la ansiedad.


Este proceso de evaluación se automantiene, ya que un fracaso previo deteriora la valoración de sus propios recursos como eficaces para hacer frente a la situación, expectativa de afrontamiento, considera que a pesar de ponerlos en marcha no logrará controlar la situación, expectativa de resultado, y aumenta la evaluación como amenaza de la situación, con lo que disminuye la capacidad de afrontamiento del sujeto y aparecen mecanismos menos eficaces, vinculados de forma directa a la patología: evitación, autofocalización, desesperanza y búsqueda de atención social, muy en función a los esquemas aprendidos.
El proceso de afrontamiento que hemos descrito tiene dos vertientes claras, ambas con relación a la valoración realista de cual aspecto de la realidad podemos modificar. Es claro reconocer que hay cosas que podemos modificar, otras que podemos a medias, y otras que no dependen de nosotros su mudanza. El reconocer esa diferencia, que puede modificarse a lo largo del tiempo, es algo fundamental dentro del aprendizaje del proceso de afrontamiento. Así surgen dos formas complementarias de afrontamiento:
  • Afrontamiento dirigido al problema. Orientado a su modificación, al cambio de la situación hacía otra que no suponga amenaza para el sujeto. La superación de estas situaciones da lugar a un aumento de la capacidad de ajuste del sujeto, a una autoevaluación en el sentido de eficacia, y a claros sentimientos de gozo. También suelen suponer un refuerzo del papel del sujeto en su entorno
  • Afrontamiento dirigido a la emoción. En éste caso el sujeto no modifica la situación, por no ser ello posible en ese momento, o en ningún momento. En este afrontamiento se realiza una reevaluación de la situación, se valora el nivel de amenaza que significa, sí realmente afecta a compromisos tan relevantes, hasta que punto podemos soportar la situación, y la valoración de otros compromisos de orden superior a los comprometidos en ese momento. 
Este esquema resume perfectamente el modelo de Lazarus

 Modelo de Lazarus



En los siguientes enlaces podemos encontrar un cuadro resumen, e información complementaria donde se aclaran las principales ideas del modelo desarrollado por Lazarus. http://www.ub.edu/dppss/psicamb/uni4/4822a.htm
http://www.portalsaludmental.com/comunitaria/modelo-de-afrontamiento-de-larus/
http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2003/delacruz_vl/html/sdx/delacruz_vl-TH.3.html



El modelo desarrollado por  McGrath (1970)
Está centrado  los estudios del estrés en el trabajo.La definición del término ha sido dada, en gran medida, mediante la enumeración de los aspectos que incluye.
Distingue seis clases de factores estresantes:
              • contexto comportamental 
              • entorno físico, 
              • entorno social y las
              •  relaciones interpersonales 
              • el propio sujeto (ansiedad, estilos cognitivos, etc.).
              • roles
              • tareas
Foto de McGrath

En el estudio de este constructo, se han dado principalmente dos modelos, que pese a ser de carácter muy general, relacionan el estrés con la organización y el trabajo, y que han favorecido en gran medida al desarrollo de la investigación:

  1.  Modelo de McGrath (1976) : establecer los distintos momentos de una situación de estrés y el comportamiento que el sujeto desarrolla en ella (Peiró, 1990). A continuación en la figura 2.3 se presenta un esquema de dicho modelo , si quieres saber como interpretar el grafico, puedes entrar en el siguiente enlace: http://cursoshistorico.iteso.mx/moodle/pluginfile.php/56548/mod_resource/content/0/Lecturas/capitulo_2.html) , en el que se explica como funciona la conexión entre las cuatro etapas del modelo (A,B,C y D)


  1.  Modelo acuñado por el grupo de investigación del Intistute for Social Research de la Universidad de Michigan, que dio lugar a un modelo de estres basado en el  ambiente social:el cual proporciona un marco de referencia para investigar los efectos del papel del trabajo en la salud, y ha servido de apoyo para continuar los estudios de la relación estrés-trabajo (French y Kahn, 1962).
     A continuación en la figura 2.2 se presenta un esquema de dicho modelo , si quieres saber como interpretar el grafico, puedes entrar en el siguiente enlace: http://cursoshistorico.iteso.mx/moodle/pluginfile.php/56548/mod_resource/content/0/Lecturas/capitulo_2.html) , en el que se explica detalladamente la relación existente entre las variables expuestas (A , B ,C y D).


Pero las sociedades cambiaron rápidamente, y con ellas, las empresas, donde se buscaba, y busca actualmente, otras cualidades en sus empleados, como que sean proactivos y muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás y tomen responsabilidades. Esto, por tanto, impacta en los puestos de trabajo, la seguridad, la salud y el bienestar de los empleados. 

 Este objetivo ha influido en las nuevas investigaciones que se han centrado más en las virtudes de los trabajadores que en sus posibles patologías, adoptando un modelo de salud para adentrarse en la gestión de emociones positivas

 -La felicidad

- Ell disfrute intrínseco

- El placer

-Las formas efectivas de afrontamiento

-La resistencia psicológica, la autenticidad en las relaciones sociales en el trabajo

-El flow es un proceso cercano al engagement. Se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es más breve temporalmente. Es entendido por Csikszentmihalyi (1999) como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad por la que se siente desafiada. La actividad es satisfactoria en sí misma y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción del tiempo. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y sobre sí mismo (Csikzentmihalyi en Palací Descals, 2005)

En este video, Mihail Csikszentmihalyi, nos explica el significado del termino (partiendo de su historia personal) haciendo un recorrido de lo que le llevo a teorizar sobre, esos estados en los que uno se encuentra en fusión y armonia con una tarea.









- La esperanza

-La autoeficacia- A través del video que encontramos a continuación podemos observar como ante entornos laborales iguales los trabajadores responden de forma diferente según su propia percepción de autoeficacia.


- La autodeterminación,

- la conducta cívica en las organizaciones

-El Engagement; pinchando en el siguiente enlace no solo entenderás el significado del término, sino que accederas a una discusión de la validez de este ¿debemos considerarlo un fin en sí mismo?, o por el contrario es una pieza mas del entramado que nos impulsa hacia una empresa o producto. (http://www.oscardelsanto.com/el-engagement-en-social-media-mitos-y-realidades/)

De ahí nace la psicología positiva, cuyos principales impulsores son Martin Seligman y Mihail Czikszentmihalyi, que se dedicaron a medir las fortalezas humanas para poder incrementarlas y optimizarlas, y que sea esta la primera vía para solucionar problemas de la vida. Posteriormente, sus iniciativas se ampliaron para conseguir una mejora de la calidad de vida laboral y organizacional en un sentido más amplio, en donde tiene cabida la mejora de la salud psicosocial, del bienestar y la satisfacción de los trabajadores.
Para ello, la Psicología Organizacional Positiva –POP- se centra en los múltiples niveles del funcionamiento óptimo, tales como: nivel individual, interindividual, grupal, organizacional y social. El conocimiento de una vida organizacional se centrará, por una parte, en los trabajadores ‘’¿Qué caracteriza a los empleados ‘positivos’?’’; y junto con ello, el interés por el lugar donde se desenvuelve su puesto de trabajo, es decir, ‘’¿Cómo son las organizaciones positivas?’’      .
En cuanto a su primer interés, las características que deben poseer estas personas variarán en un continuo individual, dependiendo del potencial de cada una. La motivación es un aspecto determinante para un interés en el trabajo. Dentro de este término, podemos encontrar dos conceptos íntimamente relacionados, y clave para delimitar a empleados positivos. Estos son el engagement y el flow.
Por otra parte, nos centraremos en el segundo concepto de interés. Según el modelo de Demandas-Recursos (Demerouti, Bakker, Nachreiner, y Schaufeli, 2001), las necesidades laborales son aquellas que permiten alcanzar metas, reducir demandas del puesto y los costes, tanto psicológicos como fisiológicos, que estimulen el
 crecimiento personal, el desarrollo de capacidades y el aprendizaje que esto conlleva.
Por su parte, la Teoría de la conservación de recursos (COR) de Hobfoll (1989), propone que los recursos –objetivos, características personales- pueden ser potencialmente motivantes en sí mismos, si se permite acumularlos y mantenerlos. Por tanto, la posibilidad de perderlo será valorada como amenazante para el individuo e impedirá el bienestar y la motivación de estos trabajadores.
Las investigaciones realizadas hasta ahora concuerdan que, la autonomía o control del puesto de trabajo; la oportunidad para el uso de conocimiento/habilidades; y para tener contacto social; la variedad en el puesto; unas demandas laborales realistas; feed-back sobre el trabajo que se ha realizado; junto con una claridad en de las tareas y del rol laboral, serán las características que resultan más importantes para crear organizaciones saludables.


“LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA (POP)”

La Psicología Positiva ha sido definida como “el estudio científico del funcionamiento humano óptimo”. Los principales impulsores de este movimiento son Martin Seligman y Mihail Czikszentmihalyi, quienes sugirieron que el objetivo de la Psicología Positiva es catalizar un cambio de enfoque de la Psicología desde la preocupación solo en solucionar las cosas que van mal en la vida, a construir cualidades positivas.
Para que esto sea posible es necesario realizar una clasificación de las principales fortalezas y virtudes cívicas de las personas. La posibilidad de medir la fortaleza humanan nos permitirá comprender e incrementar esta fortaleza.  La intención aquí es llegar a un listado de las principales características que definen los trabajos positivos y las organizaciones positivas, y además, establecer en la medida de lo posible, cuáles podrían ser las características “corazón” de estos trabajadores y organizaciones positivas.
Por supuestos estas características o indicadores serían meramente descriptivos. La intención no es decir qué se debe hacer y cómo se debe funcionar para alcanzar lo “positivo”, sino más bien, que característica estos estados y qué los potencia desde el ambiente del trabajo y el funcionamiento y estructura de la sociedad y de las organizaciones de hoy día. Así en el marco de las aplicaciones de la Psicología de las organizaciones, por ejemplo Luthans (2002a, 2002b) señala la necesidad de una aproximación proactiva a la investigación en este campo de llamó Positive Organizational Behavior (POB) entendida como el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas, que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las organizaciones.
Desde perspectivas actuales en Psicología de las Organizaciones y Conducta Organizacional, el foco en mejorar el desempeño se amplía también a la mejora de la calidad de vida laboral y organizacional en un sentido más amplio, en donde tienen cabida la mejora de la salud psicosocial, del bienestar y la satisfacción de los trabajadores. Además queda demostrado en la investigación científica que la mejora del desempeño pasa por la mejora de la calidad de vida laboral y organizacional.
Cuando ampliamos el conocimiento psicológico al mundo organizacional, se definen la Psicología Organizacional Positiva (POP) como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos organizacionales, así como su gestión efectiva.  El objetivo de la POP es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en los contextos organizacionales, así como optimizar y potenciar la calidad de la vida laboral y de la organización. El punto de mira de la POP está en descubrir las características de las “buena vida organizacional”.
Para conseguir estos objetivos la POP se debe centrar en múltiples niveles del funcionamiento óptimo y la vida organizacional positiva. Desde esta perspectiva, es importante para la POP conocer cómo se desarrolla la motivación intrínseca y la vinculación organizacional, qué papel juegan las creencias positivas sobre la propia competencia, cómo conciliar los ámbitos trabajo-familia, en que se basa el desarrollo de la satisfacción y el bienestar psicológico de las personas y los grupos que la componen, y un largo etc. El conocimiento de la vida organizacional positiva pasa por ir dando respuestas a las preguntas tales como ¿Qué caracteriza a los empleados positivos? Y ¿Cómo son las organizaciones positivas?

Conclusión
La psicológica en el ámbito organizacional se centró en un primer momento casi exclusivamente en ‘’lo negativo’’ –conflicto organizacional, absentismo, estrés-. Pero debido al constante cambio de las sociedades el foco de las investigaciones tuvo que variar para centrar su interés en el bienestar psicológico de los trabajadores. Esta psicología organizacional positiva nace con la intención de complementar las investigaciones anteriormente realizadas, convirtiéndose así en nuevo paradigma viable y tan necesario hoy día.

Para ampliar un poco más sobre la psicología positiva, este enlace nos acerca a la psicología en la actualidad, lo que nos puede ayudar a entender la psicología positiva en las organizaciones.

http://www.ted.com/talks/lang/es/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html

Martin Seligman habla de la psicología positiva, comienza cuestionandose el estado de la psicología actual y hace un recorrido por la historia hasta llegar a la psicología positiva.


Estudio sobre estrés laboral
Para poder ilustrar de manera más práctica el estrés laboral tras todo lo dicho anteriomente, con este enlace se puede acceder a un estudio sobre estrés laboral realizado por María de los Ángeles Meza-Benávides. 
http://www.binasss.sa.cr/revistas/enfermeria/v25n1/7.pdf
Este estudio ha sido realizado a Escuela de Enfermería de la Universidad de Costa Rica, más especificamente a la Sección de Salud Mental y Psiquiatría con el objetivo de conocer la relación que se puede establecer entre evaluación cognoscitiva y afrontamiento del estrés, de acuerdo con la teoría de Lazarus y Folkman. Además, en el se examina esta relación con las manifestaciones psicológicas y psicofisiológicas del estrés.

A continuación adjunto un vídeo de la pagina salud y practicopedia, el cual nos aporta claves para poder afrontar el estrés de manera positiva.


http://salud.practicopedia.lainformacion.com/psicologia/como-manejar-el-estres-laboral-de-forma-positiva-17739
  

Para finalizar con este apartado, adjunto el enlace de una página web de la Universidad Complutense de Madrid, llamada "SEAS": sociedad española para el estudio de la ansiedad y el estrés. En ella podemos encontrar los últimos estudios realizados sobre este tema, ayuda para gente que sufre estos problemas por parte de profesionales, artículos...

http://pendientedemigracion.ucm.es/info/seas/

 https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=T8MD6zdnicg#!
Meza-Benávides, M.A. (2002) Estrés laboral en profesionales de Enfermería: Estudio sobre  evaluación cognoscitivunto  y afrontamiento. Recuperado el 9 de Mayo de 2013, http://www.binasss.sa.cr/revistas/enfermeria/v25n1/7.pdf
http://salud.practicopedia.lainformacion.com/psicologia/como-manejar-el-estres-laboral-de-forma-positiva-17739

http://pendientedemigracion.ucm.es/info/seas/

2.2 Constituyentes esenciales

 

2.2.1 Desarrollo organizacional: Un primer antecedente


Según la OMS, la salud se define como "un estado completo de bienestar físico, psicológico y social, que va más allá de la mera ausencia de enfermedad o afecciones". Este planteamiento ofrece una visión del ser humano en su globalidad y en relación con su entorno, destacando frente a lo patológico y lo individual, los recursos activos de la propia comunidad y del individuo en la promoción de su calidad de vida. Aplicado al contexto de las organizaciones, podemos decir que una organización saludable es aquella cuyos empleados y resultados son saludables. Este tipo de organizaciones busca los modos de promover la salud y la seguridad utilizándolas para adquirir y promocionar productos y servicios. Apuesta por el desarrollo del bienestar tanto físico como psicológico y social de sus miembros, por lo que no basta con prevenir los riesgos, sino que deben potenciar los recursos activos para asegurar el bienestar, la salud y la calidad de vida. Para lograr este objetivo estas organizaciones deben conseguir que los factores políticos, económicos, ambientales, socio-culturales, comportamentales y biológicos sean controlables.

El Desarrollo organizacional (DO) es un movimiento que surge en los años 60 como reacción a la Organización científica del trabajo y de las Relaciones humanas. A pesar de que ambas intentan mejorar las organizaciones sociales, el DO critica a la Organización Científica del Trabajo y al movimiento de las Relaciones Humanas por no tener en cuenta las interacciones dentro de la organización, los elementos de la estructura y la tecnología.

Este movimiento aparece como solución potencial para problemas de supervivencia y adaptación de las Organizaciones a causa del rápido cambio social. Y este cambio surge como consecuencia de una explosión de conocimientos tecnológicos, que afectan a múltiples ámbitos organizacionales y que causaron problemas de supervivencia, eficacia y motivación.


A continuación se presenta un video relacionado con el psicólogo organizacional para adentrarnos un poco más en este concepto.

En este video, vamos a poder ver, el motivo del nacimiento del psicólogo organizacional y algunas de las funciones que desempeña.



Puesto que existe un consenso a la hora de definir Desarrollo Organizacional (DO), hemos seleccionado las siguientes definiciones de este concepto:
  • Subgrupo de estrategias de cambio organizacional que utiliza el conocimiento de las ciencias de la conducta para intervenir de manera planificada en los procesos organizacionales con el objetivo de incrementar la salud y la eficacia organizacional (Hodge, Anthony y Gales, 1998).
  •  Esfuerzo planificado por toda la organización, y dirigido desde arriba para incrementar la eficacia y la salud, mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, utilizando el conocimiento de la ciencia de la conducta (Beckhard, 1969).
Las principales características del DO son:
-         Se centra en aspectos como la cultura y los procesos.
-         Enfatiza la colaboración entre los líderes y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
-        Gran relevancia de los equipos tanto para realizar las tareas como respecto a los objetivos generales del DO.
-       Se centra en los aspectos humanos y sociales de las organizaciones, actuando en elementos tecnológicos y estructurales también.
-    La participación y el compromiso son fundamentales en todos los niveles y para la resolución de los problemas y toma de decisiones.
-    Queda relegado el concepto de organización como sistema total considerándolo como un sistema social complejo.
-         Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.
-       El principal objetivo es conseguir que el sistema cliente sea capaz de resolver por sí mismo sus problemas, adquiriendo habilidades y aprendiendo de forma continua a partir de métodos autoanalíticos. Por tanto, la mejora de la organización es un proceso constante en un contexto de cambio continuo.
-         Utiliza el modelo de investigación-acción con la participación de los miembros del sistema cliente.
-         Busca la mejora de los miembros de la organización y de la organización en sí, buscando soluciones en las que todos ganan.

Intervenciones propias del desarrollo organizacional:   

El proceso que sigue el DO tiene tres fases: diagnóstico, intervención y evaluación.
  • Diagnóstico: análisis de la problemática de la organización. 
  •  Intervención: puesta en práctica de medidas para la resolución del problema. 
  •  Evaluación: comprobación de la eficacia de las medidas tomadas.
El DO propone varios tipos de intervenciones, algunas de ellas son:
  • Entrenamiento en sensibilización: se trata de sesiones de grupo para el aprendizaje de habilidades sociales, con la finalidad de que estos aprendizajes tengan consecuencias positivas en el funcionamiento de los equipos de trabajo. 
  •  Retroalimentación de estudios: conjunto de herramientas para evaluar la situación de la organización, a partir de la cual se realizarán las intervenciones apropiadas. Los niveles que se evalúan son: individual, grupal y organizacional. 
  •  Consultoría de procesos: consiste en la realización de un informe sobre el funcionamiento de la organización por parte de un consultor externo. 
  •  Integración de equipos: su finalidad es preparar a las personas para realizar un eficaz trabajo en equipo, se busca la obtención de las metas mediante una rica interacción y una participación voluntaria y activa. 
  •  Desarrollo intergrupal: su tarea es buscar vías mediante las que se eliminen los conflictos que existen entre grupos, departamentos o áreas.

Relación del DO con las organizaciones saludables:
Al definir el DO se especificó que su propósito es ayudar a las organizaciones. Este objetivo puede traducirse en el concepto de salud organizacional, el cual engloba los objetivos o fines de las actuaciones DO.
Según Schein (1972) la salud organizacional queda definida como: "la capacidad que tiene la organización, como sistema abierto y complejo, para sobrevivir, adaptarse, conservarse y crecer, independientemente de las funciones particulares que realice".
A pesar de que los teóricos y profesionales DO coinciden mayoritariamente, el acuerdo acerca de qué criterios aplicar para definir el concepto de salud organizacional no está claro.
Algunos de estos autores entienden como salud organizacional la integración del sistema, otros consideran como salud organizacional la capacidad que tiene la organización de adaptarse al medio, otros autores añaden al criterio de adaptabilidad el de conocimiento que posee la organización de sus objetivos, de sus medios y del modo en que sus miembros los comparten, así como la capacidad que tienen para interpretar el medio ambiente en el que se desenvuelve la organización.
La suma de estos criterios permite entender de un modo más preciso el concepto de salud organizacional.



2.2.1.1. REQUISITOS DEL MODELO DE EMPRESA SALUDABLE


En esta imagen se representa un gráfico en el que aparecen los requisitos necesarios que debe presentar una organización para que sea considerada como una organización saludable.



En este gráfico podemos ver que los requisitos que necesita una empresa para ser considerada como “saludable” conllevan una política de promoción de la salud que haya sido planificada para más tarde poder llegar a implantarla y ponerla en funcionamiento, que haya sido verificada y revisada por la dirección.


2.2.2 Calidad de vida laboral


Orígenes y desarrollo del movimiento sobre la calidad de vida laboral

Situamos el origen del movimiento de calidad de vida laboral en los trabajos realizados en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres (1947). El enfoque que estos consideraron primero se decantaba por una línea socio-psicológica (aplicación de la psicología y sociología para la solución de problemas sociales). Comenzando por su aplicación en el ámbito organizacional, la teoría de sistemas y una experiencia llevada a cabo en la industria del carbón británica (años cincuenta) surgirá el enfoque socio-técnico donde se dará comienzo al desarrollo de este movimiento (Mateu, 1984).

Para la teoría socio-técnica (Emery, 1959) la empresa se concibe como un sistema abierto compuesto de un subsistema social y otro técnico. De aquí surge el concepto desarrollado como sistema abierto. Para desarrollar el enfoque socio-técnico se integran las necesidades sociales de los trabajadores y los factores tecnológicos y del entorno organizacional que influyen en el trabajo.
Esta teoría rediseña las tareas para lograr una mayor productividad y eficiencia y la satisfacción de los trabajadores con su trabajo. Este enfoque señala ante todo al grupo de trabajo antes que al individuo mediante un enfoque no directivo. Estos grupos de trabajo son los responsables de la planificación y ejecución del mismo.
Todo esto, se concretó en  el movimiento de la Democracia Industrial en los países escandinavos. Se buscaba así, cambiar la forma de trabajo tradicional por formas alternativas (incrementando la flexibilidad jerárquica) donde la actuación de los trabajadores sea una pieza fundamental.
En paralelo surge en EE.UU el movimiento del Desarrollo Organizacional, donde se pretende una mejora en la eficacia y eficiencia de la organización y el bienestar de los trabajadores. Sus objetivos esenciales son tanto la potenciación del desarrollo humano, el desarrollo estructural mediante la competencia de la organización y por último, el desarrollo tecnológico que sigue a los cambios y transformaciones que se producen en el entorno y repercuten en la organización.
Estos planteamientos dan lugar al desarrollo de las bases de lo que conocemos como CVL.


El Trabajo se considera como la fuente esencial de la calidad de vida y, además, un elemento intrínsecamente relevante dentro de esta.
Entendemos por calidad de vida laboral (CVT) el carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Hacemos referencia al conjunto de factores que intervienen, determinan y califican la interaccion entre las características del trabajo y las características del trabajador, que repercuten de forma directa o indirecta en la experiencia del trabajo cotidiano que tienen los trabajadores. La finalidad básica de ésta es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, además contribuye a la salud económica de la organización. Los elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.


Dada la naturaleza multidimensional del término calidad de vida laboral y la gran cantidad de conceptos que se han utilizado como sinónimos (“mejora del trabajo”, “reforma laboral”, “satisfacción laboral”, “desarrollo organizacional”) se han concebido dificultades para definir el término de forma clarificadora.
Dentro de esta confusión y según la literatura sobre CVL, sería posible agrupar las definiciones de este concepto según el énfasis que se ponga en cada definición. Podemos observar en la tabla 1 como se diferencias dos perspectivas generales del término:
1) Los axiomas que acentúan la calidad de vida laboral tal y como la vive el trabajador.
2)  Las definiciones que remarcan los aspectos del entorno laboral.

Tabla 1. Definiciones del término calidad de vida laboral.

Walton (1973)
“Un proceso para humanizar el lugar de trabajo”.
Suttle (1977)
“Grado en que los miembros de la organización satisfacen necesidades personales importantes a través de sus experiencias en la organización “.
Katzell Yankelovich Fein Ornati y Nash (1975)
“…un trabajador disfruta de alta CVL cuando (a) experimenta sentimientos positivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro, (b) está motivado para permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien, y (c) cuando siente que su vida laboral encaja bien con su vida privada, de tal modo que es capaz de percibir que existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con sus valores personales”.
Guest (1979)
“Un proceso a través del cual una organización trata de expandir el potencial creativo de sus miembros implicándoles en las decisiones relacionadas con su trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción”.
Greenberg y Glaser (1980)
“La esencia de la CVL es dar a los trabajadores de todos los niveles de la organización la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su entorno de trabajo a través de la participación en las decisiones relacionadas con su trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción”.
Carlson (1980)
“Es una meta y a la vez un proceso continuo para ir mejorando esa meta. Como meta, la CVL es el compromiso de toda organización por mejorar el trabajo; la creación de un entorno de trabajo y puestos con mayo implicación, satisfacción, y eficacia para las personas a todos los niveles de la organización. Como proceso, apela a los esfuerzos para lograr estas metas a través de una implicación activa de las personas dentro de la organización”.
Burke (1982)
“La CVL tiene como metas humanizar el lugar de trabajo (mejorar las condiciones de trabajo y las relaciones humanas) y dar a los empleados más voz en aquello que les afecta”.
Nadler y Lawler (1983)
“…forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las personas y sobre la eficacia organizacional, y (2) la participación en la solución de problemas y toma de decisiones organizacional”.
Delamotte y Takezawa (1984)
“Conjunto de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como importantes determinantes de la satisfacción del trabajador y la productividad en muchas sociedades durante su periodo de crecimiento económico”.
Maccoby (1984)
“…un proceso de pacto entre los colectivos de una organización. Es un compromiso entre directivos y sindicatos para apoyar determinadas actividades encaminadas a incrementar la participación de los trabajadores…”
Mateu (1984)
“…la oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organización, de influir eficazmente sobre su propio ambiente de trabajo, a través de la participación en las decisiones que afectan al mismo, logrando así una mayor autoestima, realización personal y satisfacción en su trabajo”.
Sun (1988)
“…un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que incrementarán la productividad y la satisfacción”.
Fields y Thacker (1992)
“Esfuerzos corporativos entre los representantes de la dirección y los sindicatos para implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones en el trabajo”.

Peiró, J.M. y Prieto, F.Tratado de Psicología del Trabajo. Madrid, España: Editorial Síntesis.

La implementación de proyectos de CVT en las empresas puede resultar beneficiosa, tanto para la organización como para el trabajador, y esto puede reflejarse en: la evolución y desarrollo del trabajador, menores tasas de absentismo, mayor satisfacción y motivación en el empleo ya que la calidad de vida fortalece la confianza y lealtad de los empleados, mayor eficiencia en la organización con un consiguiente aumento de la productividad y una reducción de costos operativos, etc.
En consonancia con lo propuesto por Keith Davis y John W. Newstrom, la calidad de vida laboral produce un ambiente de trabajo más humano ya que trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Así, busca emplear las habilidades más avanzadas de éstos y ofrecer un ambiente que los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Además, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas ni presionar excesivamente a los empleados, así como perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempeñe en otros roles vitales.
Así, podemos decir que una organización que se preocupa por la calidad de vida de sus miembros es la que ofrece a los trabajadores autonomía en cuanto a otorgarles cierto criterio y control sobre las decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan, consiguiendo así un sentido de responsabilidad en los trabajadores. Por otro lado, tanto la utilización de técnicas de administración personal (encuestas de opinión...), como el balance social, se encargan de velar por un buen ambiente laboral. Sin embargo, para que estos métodos funcionen debe haber una comunicación abierta que permita que los empleados puedan hablar libremente con sus supervisores o ejecutivos de niveles más altos sobre asuntos que les incumben. (b) Además, los empleados deben recibir retroalimentaciones positivas sobre su trabajo.
Con todo lo anterior, más una actitud de enriquecimiento del trabajo, se llega a un ambiente equilibrado y satisfactorio, que por otra parte disminuye la incidencia del estrés laboral de los trabajadores. En cuanto a las tareas que deben desempeñar dichos empleados, deben ser variadas, puesto que esto permite que el empleado lleve a cabo distintas operaciones que requieren distintas habilidades. Esto refuerza el sentido de competencia del empleado e incluso el significado de la tarea para éste .
Por último, se hacen necesarias una serie de condiciones de higiene, seguridad y salud del trabajador con el fin de ajustar el medio a las necesidades individuales de cada persona con su puesto de trabajo. Por tanto también tendrá gran importancia el uso del ordenador, la postura que adopta, su superficie de trabajo, la silla... a la hora de conseguir una buena calidad de vida laboral.
En resumen, se pretende alcanzar un sistema socio-técnico del trabajo, es decir, un sistema a través del cual toda una organización o una parte importante de ella sea creada dentro de un sistema técnico-humano equilibrado.
Por otro lado, un elemento crucial en las investigaciones sobre la calidad de vida laboral de los trabajadores y los nuevos riesgos psicosociales relacionados con el estrés, ha sido el burnout (“Síndrome de estar quemado por el trabajo”), definido como una patología derivada del trabajo consecuencia de un estrés laboral crónico excesivo que provoca una disminución de la habilidad en el desempeño de la actividad profesional y la aparición de diferentes problemas de salud (psicológicos, fisiológicos y sociales) en quien lo padece (al final del párrafo se ofrece un enlace sobre burnout*). Además, en los últimos años se habla del fenómeno mobbing” considerado como una situación en la que una persona o grupo de personas ejercen una presión psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo. El objetivo es anular totalmente a la víctima para conseguir que abandone la empresa, reduciendo para ello su capacidad de comunicación y de interacción con los compañeros, rebajando sus responsabilidades, y dirigiendo contra él críticas y mentiras infundadas de su actividad laboral e incluso acerca de su vida particular.Las consecuencias de esta actividad son muy negativas ya que la persona afectada, pierde su autoestima, ve mermadas sus capacidades profesionales, sus relaciones personales en el entorno laboral y se autodestruye moralmente. Estamos ante un tipo de agresión, que se ejecuta según una estrategia preparada, con un objetivo claro y concreto: la anulación de la víctima y el abandono de la empresa.

Para favorecer la comprensión de la calidad de vida laboral este video pretende resumir lo dicho anteriormente, así como dar un enfoque integral de la calidad de vida laboral en un ejemplo práctico. Será más fácil entender y memorizar la información si lo vemos en la práctica.


Programa para aumentar la productividad de un equipo y el clima laboral en la empresa.
Problemas en la baja calidad de vida laboral, la mejora de la calidad de vida de los empleados mejorará los resultados de la empresa. 



CONFLICTOS LABORALES


A pesar de los esfuerzos de todos es difícil evitar conflictos laborales, interpersonales: rivalidad, malentendidos, incompatibilidad de caracteres, discrepancias, etc. El conflicto puede surgir en cualquier momento entre compañeros, con el jefe u otros colaboradores.

Aquí tenemos un vídeo que habla sobre los conflictos laborales que suelen presentarse en nuestra sociedad. Este vídeo, además de explicar los diferentes conflictos (en que consisten, como pueden producirse...), cuenta con las aportaciones de un psicólogo experto en este ámbito que explica como pueden intervenir los psicólogos ante estas situaciones. Del mismo modo también cuenta con la aportación de una persona la cual ha padecido acoso laboral y nos explica si experiencia.

http://www.youtube.com/watch?v=QzsvKW0ixHk





En el siguiente vídeo, se presenta un corto sobre mobbing, hostigamiento de género y acoso psicológico en el trabajo, mediante el cual podremos entender mejor las situaciones expuestas en el párrafo anterior:

http://www.youtube.com/embed/DKmUJmgRwZY?feature=player_detailpage



A continuación se ofrece una descripción gráfica del Mobbing laboral:

No solo ofrece una definición del término, sino que además se explican más factores como las fases, los perfiles de implicados, los tipos de mobbing y una serie de recomendaciones para afrontar este fenómeno .


*A continuación se ofrece un enlace a una conferencia del profesor Doctor Pedro Gil-Monte sobre burnout. Los primeros 8 minutos son los que describe las principales factores y procesos intervienientes, así como las consecuencias más importantes. Los restantes minutos detallan la forma de evaluarlo, a parte del estudio del autor. 
https://www.youtube.com/watch?v=IHE7YF1LAfA

Indicadores de la calidad de vida laboral:




En esta foto podemos observar los indicadores de la calidad de vida laboral se pueden dividir en cuatro apartados principales:
1- Individuales
2- Medio ambiente trabajo
3- Entorno socio- laboral
4- Organización

Esta foto la hemos sacado del siguiente blogg, bastante interesante: http://joliverptecnica.blogspot.com.es/2011/09/calidad-de-vida-laboral-por-que-no.html


Conclusión
Tras lo expuesto, destacar que la calidad de vida en el trabajo persigue contribuye a proteger la salud del trabajador, el ambiente y el bienestar los empleados, así como reconocer su relación con el entorno físico. De ésta forma, resulta necesario promover acciones que impulsen el desarrollo local sostenible, entendido como una responsabilidad compartida por to
dos y cada uno de los agentes sociales, económicos y medioambientales, que de una forma u otra, tienen algo que proponer y recomendar para mejorar continuamente la calidad de vida de los trabajadores. Por último, consideramos que se debe tener en todo momento presente la repercusión negativa que supone una insuficiente calidad de vida laboral en el trabajador, y es por este motivo, por lo que debe fomentarse y asegurarse en la medida de lo posible.

2.2.3 Prevención de riesgos laborales (PRL) 


Se denomina riesgo laboral a todo aquel aspecto del trabajo que tiene la potencialidad de causar un daño. El riesgo laboral engloba la “posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo”, como puedan ser enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo. Esta denominación ha sido relativamente reciente, a raíz de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre de PRL. Dicha ley recoge, en el artículo 4, la definición de riesgo laboral que citamos con anterioridad. Para calificar un riesgo desde el punto de vista de su gravedad, se valorarán conjuntamente la probabilidad de que se produzca el daño y la severidad del mismo. 



Por su parte, la prevención es el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. Así pues, la prevención de riesgos laborales es la disciplina que busca promover la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la identificación, evaluación y control de los peligros asociados a un proceso productivo, además de fomentar el desarrollo de actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo.

El trabajador se ve rodeado de una serie de riesgos que, si no se conocen, pueden desencadenar en una alteración en su salud. Todos los trabajadores están expuestos a los riesgos en mayor o menor medida. Para evitarlos, es necesario actuar sobre ellos, por lo que debemos conocer primeramente los diferentes tipos de riesgos que podemos encontrar para poder hacerles frente con la implantación de medidas preventivas. Así, entre los riesgos  más comunes en el trabajo figuran: mecánicos, de altura, de origen eléctrico, físicos, de incendio, y de carácter psicológico.

Los riesgos mecánicos se prevén teniendo en cuenta la seguridad del producto, por lo que el equipo ha de estar con la etiqueta de la CE y cumpliendo los requisitos que garanticen seguridad.

Los riesgos de altura pueden generarse tanto por trabajar con escaleras como con andamios. En el primer caso, no se deben poner las escaleras en zonas de paso, su apoyo debe ser sobre superficies sólidas, ni poner la parte superior de la escalera sobre materiales que puedan ceder o romperse. En los andamios, hay que comprobar su seguridad, mantenerlos limpios y no sobrecargarlos. 

Para la prevención de riesgos de origen eléctrico habrá que asegurarse de que los equipos e instalaciones con los que se trabaja están en buen estado y en caso de anomalía llamar a un electricista.

Entre los riesgos físicos los más comunes son los efectos del ruido. La prevención de estos efectos solo puede lograrse adoptando medidas que actúen directamente sobre el foco de emisión sonoro.



La prevención de riesgos de incendio incluye una serie de preceptos básicos a tener en cuenta, tales como: ventilar los locales para evitar la concentración de vapores, mantener los combustibles en lugares frescos y lejos de los focos de calor,  y procediendo a la señalización de almacenes, envases, que adviertan sobre el riesgo de incendio.

Por último, existen muchos tipos de riesgos de carácter psicológico, pero entre ellos podemos destacar el estrés, derivado de un ritmo de trabajo elevado. Una manera de paliar el estrés consiste en la realización de ligeros movimientos para relajar la musculatura del cuello, espalda y brazos, e  idealmente, realizar pausas cortas de unos 10 minutos cada hora y media en al trabajo.

Vídeo: Plan de Prevención de Riesgos Laborales

Este vídeo nos muestra los aspectos clave de un sistema de gestión, explicando los conceptos de política preventiva de la empresa, organización preventiva, planificación e implantación, revisión de actuaciones y auditoría (control externo).




Plan de Prevención de Riesgos Laborales:


El plan de prevención de riesgos laborales es el conjunto de medidas, procedimientos y medios cuyo objetivo es minimizar, reducir o eliminar los riesgos laborales detectados en la evaluación de riesgos efectuado en la empresa.
En la evaluación de los riesgos inicial se deberán detectar los posibles riesgos relacionados con la actividad de la empresa, y tras eliminar los riesgos innecesarios o evitables se realizará el plan de prevención de riesgos laborales para reducir los riesgos que no se han podido subsanar, o no pueden ser evitados.

Quien debe realizar el plan de prevención de riesgos laborales

El empresario es el responsable de que se realice el plan de prevención de riesgos laborales en la empresa, pero en su elaboración, evaluación y seguimiento debe de participar el Comité de Seguridad y Salud.

Como se realiza el plan de prevención

Los pasos para la realización del plan de prevención de riesgos laborales son los siguientes:

1. Definición de objetivos que se quieren conseguir, definir cuáles son los riesgos laborales que se quieren reducir o controlar.

2. Listado de actividades para realizar en la empresa y que generan posibles riesgos laborales. Hay que detallar donde se realiza cada una de estas actividades, cuales son las posibilidades de que este riesgo ocurra y que medidas preventivas hay que tomar para realizar cada una de estas actividades.

3. Orden de prioridades. En el caso de las actuaciones no puedan ser desarrolladas o puestas en marcha inmediatamente se realizara un listado en el que se expondrán las acciones a realizar y los plazos previstos para cada una de ellas, anteponiendo las acciones que reducen los riesgos detectados mas posibles o importantes en cuanto a su gravedad o frecuencia.

4. Responsables. Se asignará para cada acción o grupo para evitar los riesgos laborales una persona responsable que informará de cambios y situación de riesgo

5. Recursos asignados, ya sean materiales o humanos que forman parte del plan de prevención de riesgos laborales.
6. Procedimientos de control realizados periódicamente y cuyo objetivo es controlar y verificar la efectividad del plan de prevención de riesgos laborales así como comprobar su cumplimiento.


Esquema de un plan de prevención de riesgos laborales:




Aquí tenemos el proceso de decisión en prevención de riesgos:






Podemos concluir
La prevención de riesgos laborales ocupa un lugar de gran importancia en las organizaciones de hoy en día, la posibilidad que un trabajador sufra daños derivados del trabajo preocupa a la organización ya que ésta y el trabajador se perjudicarían en gran medida de ello, bien causando pérdidas económicas en la empresa o de salud en los asalariados. Por ello se trata de promover la salud y seguridad de los trabajadores, debido a que  todos están expuestos en mayor o menor medida a los diferentes tipos de riesgos, bien sean físicos, mecánicos, eléctricos, de incendio, de altura o de carácter psicológico.

Para terminar, un ejemplo de los problemas que puede acarrear el no llevar a cabo un plan de prevención de riesgos laborales, lo vemos a continuación en el siguiente vídeo. Se trata de una movilización de los trabajadores de la construcción en Uruguay para exigir mayor seguridad en el trabajo.





www.youtube.com: http://youtu.be/YypDKMX12uU

A continuación os remitimos al siguiente enlace http://www.canaluned.com/#frontaleID=F_RC&sectionID=S_TELUNE&videoID=6761 donde se dan a conocer los 5 riesgos laborales emergentes identificados a través del Informe Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo y las características de estos riesgos. 


2.2.4 Igualdad para todos -No discriminación de la mujer- y gestión de la diversidad 


Para lograr la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres se han ido desarrollando propuestas de acción reflejadas en los Programas de Igualdad de Oportunidades y Planes de Igualdad (PI).
El PI es un conjunto de medidas a desarrollar para evitar la discriminación de género y respetar la igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres. Se caracteriza por su carácter integral, transversalidad, evolución constante, flexibilidad y limitación temporal hasta conseguir su objetivo.

En España, la ley orgánica de la igualdad efectiva entre los hombres y las mujeres (2007) (*) establece la obligación de implantar un PI en todas las empresas con más de 250 trabajadores, lo que conlleva un “valor añadido” a dichas empresas respecto a la innovación en la gestión de recursos humanos.
El desarrollo y éxito de un PI requiere la participación de diversos agentes como los altos directivos, los equipos técnicos de recursos humanos, la representación legal de trabajadores/as, el comité de igualdad, personas externas y organismos de igualdad. Su desarrollo se compone de 6 fases: decisión, diagnóstico, fijación de objetivos concretos, implementación, evaluación y control. Además ha de incluir unas medidas referidas a la comunicación durante todo el proceso, a la formación dirigida a toda la plantilla y al seguimiento de la consecución de metas, introducción de cambios.

Podemos ver un ejemplo de Plan de Igualdad (PI) llevado a cabo por la Caja Rural de Navarra, donde se detalla cómo se ha realizado el proceso, qué pretendían conseguir con ello, las ventajas de los planes de igualdad y los resultados del diagnóstico.

http://www.navarra.es/NR/rdonlyres/5087473B-B721-41B0-BA44-1011F73ED7D1/116485/FernandoCamposCajaRural.pdf



(*)Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres


Diferencia Salarial


En España, la diferencia salarial ente mujeres y hombres, es del 20%, y sigue siendo de las más elevadas de los países de la Unión Europea.




En España y en Europa la diferencia salarial entre mujeres y hombres continúa siendo uno de los principales factores de discriminación de las mujeres. A pesar de que se ha avanzado, las mujeres europeas siguen cobrando de media un 15% menos que los hombres, por lo que deben trabajar 53 días más que éstos para igualar lo que perciben los varones en un año. En España una mujer tiene que trabajar 82 días más para percibir una retribución igual a un hombre, por un trabajo de igual valor.


Pero, ¿qué opina la gente de todo esto? En el siguiente vídeo, podemos ver la opinión que tiene la gente de la calle en Andalucía, acerca de las diferencias salariales que se han comentado.




Como podemos observar, la mayoría de los entrevistados se encuentra en desacuerdo acerca de las diferencias salariales que se dan en función del sexo. Además todos ellos perciben estas diferencias y esperan que la situación cambie lo antes posible, pues todos están de acuerdo con la igualdad entre hombres y mujeres.



Diferencia de oportunidades (techo de cristal)

Se denomina "techo de cristal" a una superficie superior invisible en la carrera laboral de las mujeres, difícil de traspasar, que les impide seguir avanzando. Su carácter de invisibilidad viene dado por el hecho de que no existen leyes ni dispositivos sociales establecidos ni códigos visibles que impongan a las mujeres semejante limitación, sino que está construido sobre la base de otros rasgos que por su invisibilidad son difíciles de detectar.
Ese famoso techo de cristal que impide a las mujeres alcanzar las metas profesionales para las que están preparadas parece invisible, pero las estadísticas demuestran que existe; es decir, es un término enigmático, secreto, indetectable, pero cuyo resultado es cuantificable, y real: la no existencia de mujeres en los vértices jerárquicos de las organizaciones.



A fecha de 2012 tan solo una de cada siete miembros de los consejos de administración (13’7%) de las principales empresas de Europa y uno de cada 30 presidentes de los consejos es una mujer. Se calcula que se necesitarían unos 40 años para lograr algo parecido a un equilibrio razonable. En España solo el 11’5% las mujeres son miembros de los consejos de administración.

Las empresas con un equilibrio de género tienen un beneficio de explotación un 56% más elevado que las empresas únicamente masculinas. Por ello, es importante que las empresas aprendan a romper el techo de cristal para las mujeres en los consejos de administración, puesto que no podemos permitirnos malgastar el talento femenino. 



Gestión de la diversidad


La diversidad hace referencia a los rasgos distintivos como el género, origen étnico/racial, discapacidad, orientación sexual, edad, religión o creencias. Ante el entorno diverso y cambiante al que se enfrentan las organizaciones actualmente, se hace necesario contar con recursos humanos igualmente diversos que puedan contribuir a la actualización de los procesos organizacionales. Se trata de crear una población laboral diversa que pueda aportar: 

  • Visión de las diversas culturas y economías de los mercados. Así como nuevas soluciones creativas. 
  • Creación de micro clima interno de diversidad que vaya acompasado con el clima externo de la organización. 
  • Buscar fidelización de nuevos clientes (y proveedores) con nuevos perfiles más diversos.
  • Optimización de los recursos financieros en busca de los mejores resultados.
  • Innovación en la cultura organizacional buscando la coincidencia entre la identificación de las prioridades y necesidades.  
La diversidad, dentro de la organización, afecta al comportamiento global de esta desde esos perfiles diversos de patrones que diferencian entre sí a las personas. Hay diferencias visibles (como son la raza, el sexo...) y las no visibles (antigüedad en la empresa, salarios, orientación sexual...). Estas últimas son las que menos se tienen en cuenta de forma formal y, por lo tanto, son las que más consecuencias desagradables pueden acarrear a la empresa. Añadiremos una imagen para ilustrar lo que nos referimos:

Según el estudio de la Comisión Europea (2003: 3), El coste y beneficio de la Diversidad, las cinco ventajas más destacadas de las “empresas con políticas activas de diversidad” son: fortalecimiento de valores culturales dentro de la organización; mejora de la reputación de la compañía; ayuda a atraer y conservar personas con mucho talento; aumento de la motivación y la eficiencia de la plantilla; e incremento de la innovación y creatividad entre los empleados.
Por ello, las empresas deben tratarla mediante la Gestión de la Diversidad, considerada como el desarrollo activo y consciente de un proceso de aceptación y utilización de ciertas diferencias y similitudes como potencial en una organización; proceso que añade valor a la empresa; proceso de gestión comunicativo basado en valores y orientado hacia el futuro.
El éxito de la implatación de un programa de Gestión de la Diversidad se podrá observar en la propia estructura de la organización. Si volvemos a utilizar la analogía del iceberg veremos que en la parte superior, lo visible, tendremos el tamaño de la empresa, el liderazgo, la actividad de la empresa...Si estas son grandes y numerosos, será porque los factores organizacionales inferiores (no visibles- cultura, personas, trabajo en equipo...)han conseguido trabajar coordinadamente y fomentando los valores positivos, logrando compaginar sus metas individuales con las de la organización. Así quedaría nuestro iceberg.
Algunos ejemplos sobre cómo incorporar una política de igualdad de género en las empresas pueden ser:
- Utilizar un lenguaje no sexista.
- Garantizar la igualdad salarial, la igualdad de oportunidades en la selección y promoción del personal y la igualdad en las jornadas laborales.
- Organizar el tiempo de trabajo en función a las necesidades de producción y las necesidades de los trabajadores.
- Velar por una buena organización del tiempo.
- Igualdad en otras condiciones: tipo de contrato, organización del horario y del trabajo por turnos…
- Mostrar y fomentar actitudes para la igualdad.

Se trata de estrategias a largo plazo que contribuyen a luchar contra la discriminación y la desigualdad y que pueden aportar grandes beneficios a la empresa como: mayor motivación en la plantilla, mayor productividad y satisfacción personal, menor ausentismo laboral, menor abandono de la empresa, etc.


En el siguiente video, se puede observar la inicativa llevada a cabo por 30 empresas aragonesas, las cuales han firmado el charter de la diversidad, esto se trata de un código gratuito al que se han unido voluntariamente distintas empresas a nivel internacional y que defiende el derecho de todas las personas a tener igualdad de oportunidades en su acceso y permanencia al trabajo


Se trata de una iniciativa promovida por la Unión Europea en diferentes países, en España el organismo encargado de su implementación es la Fundación para la diversidad. Como se puede observar en el video, el presidente de dicha fundación no sólo señala la importancia de esta iniciativa a nivel social sino que además hace énfasis en la importancia a nivel culturista- empresarial en un entorno muy competitivo y mundializado donde la gestión de la diversidad es una parte esencial para poder innovar y dar respuesta a los mercados consiguiendo ser más competitivos. Además en el video se incluyen las opiniones de miembros de las empresas participantes  sobre esta medida.



Conclusión
Tras lo expuesto anteriormente, podemos decir que nuestra sociedad actual, en general y el contexto laboral, en concreto, es cada vez más complejo debido a múltiples factores como son, por ejemplo, la diversidad de género, culturas, razas y edades. Por ello es necesario que las organizaciones sepan gestionar la diversidad mediante la implantación de planes de acción referidos a la igualdad, con el objetivo de conseguir beneficios y progresar favoreciendo a todos los/as trabajadores/as. Ya que, cuando empresas de un mismo sector, utilizan la misma tecnología y cuentan con los mismos recursos financieros, la diferencia y el aporte final hacia el éxito reside en el valor añadido de su personal.
 Respecto a la no discriminación de la mujer, su entrada laboral desde la mitad del siglo XX hasta nuestros días ha sido un factor determinante a tener en cuenta. A pesar de la constante lucha por la igualdad de derechos y condiciones entre géneros, siguen existiendo diferencias (reflejadas en las profesiones estereotipadas, diferencias salariales, diferencias en las oportunidades), por lo que se debería cambiar la mentalidad en nuestra sociedad para poder trascender al entorno laboral. Existen diversos procedimientos que han posibilitado el avance respecto a la igualdad de género dentro de las organizaciones, pero dicha igualdad debería de ser el fin que tendríamos que buscar entre todos y en todos los ámbitos de nuestra sociedad


Vídeo: es un debate realizado en la 2 dónde se habla de garantizar las mismas oportunidades para hombres y mujeres en el trabajo de los agentes de igualdad. Desde 2007 las empresas con más de 250 trabajadores deben tener un plan de igualdad de género.
http://www.rtve.es/alacarta/videos/para-todos-la-2/para-todos-2-debate-agentes-igualdad-genero/1553279/


Lecturas recomendadas: García, M.A. (1994). Élites discriminadas (sobre el poder de las mujeres). Anthropos: Colombia.

La autora habla sobre la importancia de historiar las luchas y las formas de resistencia a la dominación masculina. Explica que el silenciamiento es fruto de las relaciones de poder que se establece entre grupos sociales dominantes y subdominantes y entre éstos grupos silenciados están las mujeres.
Afirma que existe un poder masculino y las pocas mujeres que se acercan a este poder se convierten en lo que ella llama una élite. 
Se ha detectado que las mujeres requieren “superpluses” en cantidad y calidad diferencial respecto a los hombres, siendo esto un factor de discriminación. Así, las mujeres tienen que prescindir, sacrificar, matrimonio e hijos para llegar a los primeros puestos; requieren de rendimientos excepcionales. 
Por últimos, cuando se habla de “élites discriminadas” se refiere a la minoría de mujeres con poder, que por los requerimientos antes mencionados, están aisladas del resto de mujeres, y además son discriminadas por la masa masculina.

Un enlace sobre un dossier de la igualdad de oportunidades a nivel de la Unión Europea, la legislación, la ayudas, algunos programas y artículos relacionados. 

http://pendientedemigracion.ucm.es/info/IUDC/img/archivos/documentos/recursosREDS.pdf


Numerosos cambios han tenido lugar en las dos últimas décadas, siendo la incorporación de la mujer al mundo laboral uno de los más relevantes. De este modo surge un nuevo tipo de familias que se las conoce como parejas de doble ingreso (dual-income), dos perceptores de sueldo (dual-earners), doble carrera (dual-career) o doble empleo (dual-job). Se caracterizan por ser matrimonios en los que dos miembros trabajan y reciben un sueldo a cambio y, por tanto, presentan la problemática de compatibilizar las demandas laborales y familiares con la dificultad añadida de no haber tenido el ejemplo en sus padres.

El conflicto trabajo-familia

Es una forma de conflicto inter-rol, es decir, demandas incompatibles entre los roles familiares y laborales y se refiere al estrés que se origina en dicha incompatibilidad. Se distinguen tres tipos:
Conflicto trabajo-familia en la mujer.

a)   Conflicto basado en el tiempo. El tiempo empleado en un área dificulta la participación en la otra.
b)  Conflicto basado en el agotamiento o en la tensión (strain). Los síntomas de tensión experimentados en un rol interfieren y dificultan la participación en el otro.

c)  Conflicto basado en la conducta. Conductas específicas requeridas en un rol son incompatibles con expectativas de comportamiento en el rol.

El conflicto trabajo-familia puede derivarse de presiones que se originan en el lugar de trabajo. Entre los principales factores están los siguientes:
  • Estresores del rol laboral. Ambigüedad y sobrecarga del rol. 
  • Características de la tarea. La variedad, complejidad y autonomía. 
  • Características del horario laboral. 
  • Implicación con el trabajo, relevancia y aspiraciones de carrera. 
  • Viajes frecuentes. 
  • Cambios de residencia por razones de trabajo. 
  • El teletrabajo.
Otros factores que también afectan al bienestar y estado afectivo de los trabajadores son los siguientes aspectos psicosociales:

- Distribución del tiempo entre ambos cónyuges.
- Intensificación del conflicto trabajo-familia debido a factores como: tareas domésticas, restricción de la vida social, alternancia de roles, socialización del rol sexual, competencia entre esposos, presiones sociales, movilidad ocupacional.

Hall y Hall distinguen cuatro patrones diferentes en las parejas de doble carrera en función de la implicación que cada miembro de la misma pone en aspectos del trabajo y en aspectos familiares. El grado de estrés y el tipo de estrés que experimenta cada pareja variará según el patrón al que se ajuste la relación. Estos patrones son:

-  Acomodaticios. Un miembro presenta altos niveles en implicación en la carrera y bajos aspectos en casa y familia, mientras que el otro miembro presenta el patrón opuesto. Conflictos mínimos.
Adversarios. Ambos miembros de la pareja están altamente implicados con sus carreras y poco implicados en la casa y la familia, pero valoran que esté atendida la casa y la familia. Conflictos importantes.
Aliados. Ambos cónyuges presentan altos valores, bien en aspectos familiares, bien en el trabajo, presentando ambos también valores opuestos en el otro aspecto. Conflictos mínimos.
Acróbatas. Ambos miembros de la pareja están altamente implicados con los roles desempeñados en los dos ámbitos. Conflictos importantes.

Además del patrón de relación, existen una serie de variables que pueden actuar como amortiguadores entre los factores estresantes del trabajo o de la familia y el estrés. En este sentido, es de gran relevancia estudiar los principales mecanismos o estrategias de afrontamiento que las parejas utilizan, ya que son las principales armas con las que cuentan para disminuir el conflicto trabajo-familia y otros estresores.

Bird et al (1983) y Schnittger y Bird (1990) identifican cuatro mecanismos de afrontamiento:

-  Planificación. Estructurar el trabajo y las actividades de la familia.
-  Buscar apoyo mediante la conversación con otros. Comunicarse con otros buscando un sistema de apoyo para reducir el estrés.
-  Retirada. Evitar situaciones estresantes y responsabilidades para evitar tensión.
-  Re-estructuración cognitiva. Redefinir situaciones estresantes y negativas como positivas o neutras.

Conclusión
Con la progresiva incorporación de la mujer al mundo laboral, en estas últimas décadas ha surgido un nuevo tipo de familias conocidas como parejas de doble carrera, entre otras acepciones. Ante este cambio, ambos cónyuges se deben enfrentar a la difícil tarea que supone la conciliación de la vida laboral y familiar. A este respecto, se ha desarrollado multitud de investigaciones para dar con los factores estresantes que de algún modo contribuyen al conflicto familia-trabajo. Asimismo se ha estudiado las variables amortiguadoras para disminuirlo. Estos estudios han sido decisivos para idear programas que permitan acercarnos hacia la deseada conciliación. Además, existen investigaciones que han acreditado la existencia de claros beneficios derivados de su implantación. Sin embargo, y pese a ello, la efectiva adopción y extensión de este tipo de medidas es muy baja.

En la siguiente imagen observamos una petición para que el 2014 sea el Año Europeo de conciliación de la vida laboral y familiar. Un ejemplo de la importancia creciente que presenta esta controversia.
La Federación Europea de Servicios a las Personas ha pedido a la Comisión Europea que apoye la designación de 2014 como Año Europeo de la Conciliación de la Vida Laboral y Familiar.



Una vez vistos los principales problemas presentes en la interacción entre trabajo-familia, hemos de señalar como algo relevante las soluciones que aportarán las organizaciones a dichos problemas.
Frente a los modelos tradicionales, encontramos políticas nuevas de personal y por ello, surge el modelo de apoyo comprehensivo (Orthner y Pittman, 1986). Se trata de utilizar el componente familiar como una estrategia para aumentar el compromiso del trabajador con la empresa. para llevar a cabo esto, las organizaciones implementan servicios de apoyo directo a la familia además de al empleado para fortalecer el compromiso del trabajador con su empresa.
Esto se llevará a cabo en la medida en que el empleado responda con resultados positivos para la empresa (mejora del reclutamiento, abandono reducido, aumento de la moral de los empleados, aumento del compromiso, mayor rendimiento y productividad). Existen dos medidas que resaltan por encima de las demás (Kamerman y Kahn, 1987; Auerbach, 1988; Galinsky y Stein, 1990; Goodstein, 1994):

1) Adopción de beneficios en el cuidado de los niños de tres formas diferentes (Burud, Aschbacher y McCroskey,1984; Kahn y Kamerman, 1987; Kamerman y Kahn, 1987; Auerbach, 1988):

a) “Proporcionar y subvencionar totalmente o de forma parcial el cuidado de los niños en el propio lugar de trabajo”.

b) Financiar el cuidado de los niños en agencias externas.

c) Suministrar información sobre las agencias externas que cuidan niños.

2) Beneficios obtenidos de una mayor flexibilidad en el lugar de trabajo. Ejemplos de esto pueden ser: horarios flexibles, trabajos a tiempo parcial, empleos compartidos y salidas flexibles.  Estas estrategias pueden ser favorecedoras para empresas no muy comprometidas con el problema, pero que necesariamente han de tomar medidas en este sentido.



Peiró, J.M. y Prieto, F.Tratado de Psicología del Trabajo. Madrid, España: Editorial Síntesis.

A continuación un enlace en el cual se habla del conflicto entre familia y trabajo como fuente de estrés, depresión, insatisfacción laboral y burnout y el papel de las atribuciones en la relación entre conflicto y salud. http://www.infocop.es/view_article.asp?id=2089

El artículo original en el que se basa este trabajo puede encontrarse en la revista Ansiedad y Estrés: Rodríguez Muñoz, M. F., y Nouvilas Pallejá, E. (2007). Conflicto trabajo familia como fuente de estés: el papel modulador de las atribuciones. Ansiedad y Estrés, 13 (2-3), 177-189. 

Un enlace a un Blog dónde se trata los temas de Psicología Social, Laboral y Educativa. Este enlace en concreto se refiere a la ampliación de información sobre estrés de trabajo y familia haciendo referencia a las 4 formas de parejas de Hall y Hall.
http://manuelhernandezgonzalez.blogspot.com.es/2012_08_01_archive.html

El siguiente enlace http://www.canaluned.com/#frontaleID=F_RC&sectionID=S_TELUNE&videoID=1573        nos remite a un archivo de audio donde dos especialistas en Psicología de las Organizaciones y en Salud Laboral nos hablan del conflicto familia-trabajo, de las diferentes perspectivas desde donde se puede abordar el conflicto y las diferencias entre hombres y mujeres en cuanto a las repercusiones que genera este conflicto.


2.2.5 Conciliación de la vida laboral y familiar


Los primeros modelos que estudian los vínculos trabajo-familia datan de mediados de los años 50. En éstos se entiende la familia como una entidad dependiente del trabajo. El trabajo provee los ingresos que sustentan a la familia. Las medidas organizacionales se toman atendiendo de forma exclusiva a las necesidades de la organización y dejan para el trabajador la responsabilidad de mantener el apoyo familiar. Se asume el trabajador como una entidad independiente. En esta época los modelos de satisfacción y motivación conciben a la organización y a la familia como competidoras por el tiempo y energía del individuo. Esta figura representa lo que es ético dentro del espacio legal. Así el cuadrante I se sitúa tanto dentro del campo legal como del ético. El cuadrante II, a pesar de estar dentro del comportamiento ético no estaría conforme a la ley. El cuadrante III quedaría totalmente rechazado tanto por el comportamiento ético como por el legal. Y por último el cuadrante IV aunque se sitúa dentro de las acciones legales, estaría rechazado por el comportamiento ético. En resumen, ni todo lo ético es legal ni todo lo legal es ético.

Según Gómez Pérez existen tres dimensiones de justicia bajo la vertiente ética: la justicia conmutativa (o justicia de los contratos), la distributiva (o justicia en el reparto de cargas y ventajas) y la legal (o justicia hacia el bien común).

El código ético
Podemos definir el código ético de una empresa como una declaración escrita de principios o reglas que guían las actuaciones éticas de la firma. Aunque no es suficiente con que haya un código si no que también debe existir un comité de ética, para llevar a cabo la institucionalización del comportamiento ético.

Los principios que debe seguir el código ético son los siguientes: Principio de legalidad, de profesionalidad, de confidencialidad, de la fidelidad a responsabilidades concretas, de buena fe, de evitar conflictos de interés, del respeto a la integridad de las personas.

Ética empresarial y dirección de recursos humanos
La ética empresarial es importante para la dirección de las empresas. Algunos de los aspectos que pueden ayudar a mejorar los niveles éticos de las organizaciones es la utilización de la ética en las dimensiones de delegación, formación, contratación, sistemas de retribución y reducción de plantilla, así, estaremos dotando a las empresas de un mayor nivel de ética. En ocasiones, existen barreras que disminuyen este nivel de ética, ya que, impiden la denuncia del comportamiento no ético. Para que esto no ocurra la alta dirección puede promover medidas que favorezcan la denuncia del comportamiento no ético, como por ejemplo establecer políticas que favorezcan la conducta ética, asumir la responsabilidad de castigar a los transgresores o proporcionar un mecanismo de denuncia.

En conclusión
Aunque durante mucho tiempo muchas personas han creído que la ética empresarial no era importante, se ha visto que si una empresa sigue un código ético y se mantiene en los márgenes legales, a largo plazo obtendrá un mayor beneficio tanto económico como social. Por tanto, queremos remarcar que la ética empresarial es muy importante.


El siguiente vídeo es la primera parte de un cortometraje de ficción sobre conciliación laboral y familiar que se titula Globos de Agua y es producido por el proyecto europeo Equal Camp de Túria CONCILIA. 



Este resulta muy interesante pues refleja los problemas con los que se encuentran las personas que trabajan fuera de casa, especialmente las mujeres, para poder compaginar su trabajo y a su familia. Concretamente, en el vídeo vemos a Ana, una mujer casada con hijos menores que no cuenta con la ayuda de su marido en cuanto a la familia se trata. 




2.2.6 Ética empresarial



Definición de ética empresarial 
¿Qué es la ética empresarial? ¿Por qué existe una ética empresarial? ¿Es necesaria una ética empresarial o podría bastar con la ética general? En este punto, trataremos de dar respuesta a estas preguntas.
La ética empresarial se entiende como una reflexión sobre las prácticas de los negocios en las que se implican las normas y valores de los individuos de la empresa y de la sociedad (Gélinier, 1991).
A pesar de que este concepto cada día está tomando mayor relevancia, aún hay quien piensa que la ética empresarial no es necesaria. Sin embargo, una mala práctica empresarial afectará tanto al sistema económico, como a empleados, clientes, proveedores, competidores y sociedad en general. Además, la falta de ética empresarial puede involucrar a la organización en sanciones legales, en consecuencias perjudiciales en cuanto a su respetabilidad y en la creación de perjuicios por falta de solidaridad.
Por último, aunque la ética empresarial y general comparte los mismos principios, en ocasiones, durante la existencia de las empresas aparecen situaciones en las que se requiere una consideración puntual.

Ética empresarial y legalidad 
Existe una gran relación entre comportamiento ético y el imperativo jurídico. Para analizar esta relación nos apoyaremos en la siguiente figura originada por García Echevarría (1993).

                                                             

Esta figura representa lo que es ético dentro del espacio legal. Así el cuadrante I se sitúa tanto dentro del campo legal como del ético. El cuadrante II, a pesar de estar dentro del comportamiento ético no estaría conforme a la ley. El cuadrante III quedaría totalmente rechazado tanto por el comportamiento ético como por el legal. Y por último el cuadrante IV aunque se sitúa dentro de las acciones legales, estaría rechazado por el comportamiento ético. En resumen, ni todo lo ético es legal ni todo lo legal es ético.
Según Gómez Pérez existen tres dimensiones de justicia bajo la vertiente ética: la justicia conmutativa (o justicia de los contratos), la distributiva (o justicia en el reparto de cargas y ventajas) y la legal (o justicia hacia el bien común).

El código ético
Podemos definir el código ético de una empresa como una declaración escrita de principios o reglas que guían las actuaciones éticas de la firma. Aunque no es suficiente con que haya un código si no que también debe existir un comité de ética, para llevar a cabo la institucionalización del comportamiento ético.

Los principios que debe seguir el código ético son los siguientes: Principio de legalidad, de profesionalidad, de confidencialidad, de la fidelidad a responsabilidades concretas, de buena fe, de evitar conflictos de interés, del respeto a la integridad de las personas.

Ética empresarial y dirección de recursos humanos
La ética empresarial es importante para la dirección de las empresas. Algunos de los aspectos que pueden ayudar a mejorar los niveles éticos de las organizaciones es la utilización de la ética en las dimensiones de delegación, formación, contratación, sistemas de retribución y reducción de plantilla, así, estaremos dotando a las empresas de un mayor nivel de ética. En ocasiones, existen barreras que disminuyen este nivel de ética, ya que, impiden la denuncia del comportamiento no ético. Para que esto no ocurra la alta dirección puede promover medidas que favorezcan la denuncia del comportamiento no ético, como por ejemplo establecer políticas que favorezcan la conducta ética, asumir la responsabilidad de castigar a los transgresores o proporcionar un mecanismo de denuncia.

Vídeo: El método (1)- Ética empresarial

En el siguiente vídeo se muestra una escena de la película 'El método'  donde se plantea un conflicto ético dentro de una empresa.






Tipología de conflictos que analiza la ética empresarial


Podemos identificar cuatro tipos de conflictos básicos que pretenden solucionarse con una buena aplicación de la ética empresarial:

-Conflictos interpersonales.
Son los que hacen referencia a conflictos entre individuos en el ámbito de la empresa. Incluso si se dirimen en el contexto de una determinada cultura de empresa, el factor básico y determinante es la “cultura personal” de los miembros de una organización, sus hábitos , su educación, etc.  Podemos considerar el acoso moral y sexual como conflictos interpersonales.

-Los conflictos intraorganizacionales.
Son aquellos que hacen referencia a las relaciones entre los individuos y las organizaciones para las que trabajan. Son conflictos que se dan de forma específica cuando los intereses de un trabajador, o de la dirección, se oponen a la cultura empresarial, o a los intereses de accionistas. Se podría dar una larga lista de conflictos en este ámbito. Algunos ejemplos son el conflicto de intereses,  los regalos y privilegios, divulgación de información privilegiada, etc.

-Conflictos interorganizacionales.
Son los conflictos éticos que aparecen entre una organización y los diversos partícipes con intereses en ella (stakeholders). Pueden citarse entre otros los pagos dudosos, relaciones con los clientes, competencia desleal, etc.

-Conflictos extraorganizacionales.
Son los que se producen en las relaciones entre una organización y la sociedad o una organización y su entorno físico. Se trata de conflictos muy vinculados a la cultura de una determinada sociedad y al tipo de relaciones que establece con el medio ambiente. Entre los principales tipos de conflictos de esta índole, nos referiremos a el respeto a leyes y costumbres comerciales, relaciones con los consumidores, protección del medio ambiente, etc. 



En conclusión

Aunque durante mucho tiempo muchas personas han creído que la ética empresarial no era importante, se ha visto que si una empresa sigue un código ético y se mantiene en los márgenes legales, a largo plazo obtendrá un mayor beneficio tanto económico como social. Por tanto, queremos remarcar que la ética empresarial es muy importante.


2.2.7 Responsabilidad social corporativa (RSC) y gestión ambiental: Impacto de la organización en la comunidad



Definición: 

Se entiende por responsabilidad social el compromiso de todo ciudadano, institución (pública o privada), y cualquier organización social, para contribuir a la mejora del bienestar social, medioambiental y económico.
La responsabilidad social corporativa (RSC) se refiere a la responsabilidad social que adopta la empresa (RSE) para contribuir a una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio. Se basa en la idea de que el funcionamiento general de una empresa debe evaluarse teniendo en cuenta su contribución combinada a la prosperidad económica, la calidad del medio ambiente y el bienestar social de la sociedad en la que se integra. El objetivo, por tanto es desarrollar una organización que atienda de manera adecuada a las personas y sus condiciones laborales, así como a la calidad de los procesos productivos mediante el desarrollo de tres aspectos fundamentales del desarrollo sostenible: el económico, el social y el medioambiental. Para ser más concretos la RSC se evalúa en cinco áreas principales: valores y principios éticos, condiciones de ambiente de trabajo y empleo, apoyo a la comunidad, protección del medio ambiente y marketing responsable. Para finalizar con este concepto incluiremos los tres grandes tipos de RSC que deben existir en una organización. En primer lugar, la responsabilidad primaria, entendida como aquella inherente a las actividades específicas de la empresa; en segundo lugar, la responsabilidad secundaria, consistente en mejorar el impacto que la actividad de la empresa tiene en los grupos sociales interdependientes a ésta. Por último, la responsabilidad terciaria va más allá de la actividad específica de la empresa centrándose en mejorar aspectos de su entorno social.

Los principios generales que rigen la RSC son:
  • El cumplimiento de la legislación vigente tanto nacional como internacional (Declaración Universal de los Derechos Humanos, Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, etc.) 
  • Su carácter global, es decir, la RSC afecta a todas las áreas de negocio de la empresa, así como a todas las áreas geográficas donde desarrolle su actividad. 
  • Comporta compromisos éticos objetivos que se convierten en obligación para quien los contrae. 
  • Se manifiesta en los impactos que genera la actividad empresarial en el ámbito social, medioambiental y económico.

Instrumentos que permiten la implantación de una RSC:
  • Códigos de ética, valores y principios, que regulan las relaciones tanto dentro de la empresa como hacia el exterior de ella. 
  • Códigos de conducta básicos que la empresa se compromete a respetar (derechos humanos, condiciones laborales, entre otros). 
  • Normas de sistemas de gestión que permiten a la empresa tener una mejor visión del impacto de sus actividades en todos los ámbitos. 
  • Informes de responsabilidad social que permiten medir el desempeño económico, social y medioambiental de la empresa. 
  • Inversión Socialmente Responsable (ISR) que consiste en tener en cuenta no sólo los criterios financieros, sino también los medioambientales y sociales, a la hora de realizar una inversión.


Mapa Conceptual que ilustra los distintos componentes de la Responsabilidad Social Corporativa:





Ejemplo de cómo los distintos componentes y sus combinaciones forman  un medio soportable, viable, equitativo o lo que sería lo ideal que es el sostenible.






En el siguiente vídeo, nos explican los pasos a seguir para elaborar un Plan de Responsabilidad Social Coportativa.



Para gestionar bien la responsabilidad social corporativa de la empresa hay que diseñar un plan de responsabilidad social corporativa, que es un documento de gestión e evaluación que servirá para comunicar y rentabilizar las acciones de la empresa que busquen el triple objetivo de generar valor para los accionistas, para la sociedad en general y para el medio ambiente. El primer paso es identificar cuáles son las oportunidades de mejora, en segundo lugar viene la identificación de los grupos de interés (los clientes, los proveedores, los trabajadores, etc).  Una vez hecho esto se puede priorizar una serie de objetivos sociales concretos en función de lo urgentes que sean, lo importantes que sean en relación con los valores y la estrategia de la empresa y por último los recursos de que dispone la empresa (tiempo, dinero, personal y o estructuras). Cuando los objetivos están claros ya se pueden traducir en planes de acción 

Conclusión
Hemos de tener en cuenta que la actividad empresarial tiene repercusiones tanto en el ambiente interno como externo, por ello es importante que adopte una filosofía que respete y tenga en cuenta por igual el aspecto económico, como su transcendencia a nivel social y medioambiental. Nos referimos a la Responsabilidad Social Corporativa. De alguna manera se trata de “Un modelo de trabajo y organización que permite retribuir a la sociedad lo que la empresa toma de ella” (Centro Mexicano para la Filantropía – CEMEFI – 2002).





2.3 ¿Qué son, pues, las organizaciones saludables?





Comenzaremos este apartado definiendo el concepto de salud organizacional, el cual es necesario para comprender lo que son las organizaciones saludables.
Pues bien, la salud organizacional es el estado de la organización referido a la capacidad de cumplir sus objetivos mediante su identificación con individuos capaces de aprender a adaptarse a los cambios del entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las tensiones internas. El concepto se refiere a las características propias del hombre, como: Homeostasis, envejecimiento, adaptación…
La finalidad principal de las organizaciones saludables es favorecer un ambiente positivo en las personas, agrupaciones y sociedades, así como proporcionar consejos sobre cómo favorecer la igualdad de oportunidades, cómo combatir y eliminar las fuentes de estrés o cómo hacer que los empleados se sientan más valorados.
Dichas organizaciones deben establecer procesos de trabajo que promuevan y mantengan un estado de completo bienestar fisico, mental y social de sus trabajadores. La estrucutra de la organizacion y el funcionamineto de ésta tienen una amplia repercusión tanto en la salud como en el bienestar de sus trabajadores, y en última instancia en la eficacia de la propia organizacion.
Una organización se divide en 3 subsistemas: El técnico, administrativo y humano o psicosocial, que son a su vez los que interactúan con la eficacia y la salud. Es la interrelación y la armonía que existe entre estos subsistemas lo que va a determinar si el clima organizacional es un elemento de salud organizacional.
Por lo que, como bien propone Bennis (1973) existen tres criterios para determinar qué es una organización saludable.
En primer lugar, la organización debe tener la habilidad de adaptación para resolver los problemas que puedan surgir u oponerse a las modificaciones en las demandas ambientales, siempre con una actitud flexible a los cambios.
En segundo lugar, deben fijarse unas metas y objetivos claros y comprensibles, esto es, tener un sentido de la identidad.
Y por último, una organización saludable, debe tener la capacidad de conocer, percibir con detalle e interpretar correctamente, las condiciones reales del medio externo e interno, es decir, la capacidad para percibir la realidad, para un buen funcionamiento de la organización.

A su vez, consideramos importante saber qué se debe tener para instaurar y preservar una organización saludable. En este campo, nos encontramos con tres elementos básicos: unas buenas condiciones de trabajo, un clima laboral de apoyo y trabajadores sanos.

En lo referente a las buenas condiciones de trabajo, se incluyen tres componentes: La evaluación de riesgos referidos a las medidas de control y seguridad que se dan, la higiene industrial, es decir, un ambiente de trabajo pulcro y sin exposición a sustancias químicas peligrosas, ruidos fuertes, etc. y por último el entorno psicosocial, referido a un clima laboral óptimo con buenas relaciones entre los trabajadores y buen estilo directivo, además de que se permita una buena conciliación entre la vida laboral y personal.
Por lo que respecta al clima laboral, es de gran importancia conseguir un buen clima laboral, con una cultura empresarial basada en unos valores claros y bien definidos que sean compartidos por la mayoría o todos sus componentes, que las políticas que envuelven a los directivos estén bien definidas y haya un liderazgo óptimo, además de que éstos sean estimulantes y motivadores.
Por todo esto, es necesario desarrollar una cultura empresarial que se verifique regularmente, para gestionar el grado de satisfacción y bienestar de los trabajadores. Un ejemplo, sería hacerlo mediante encuestas a los trabajadores.
Además, también es importante que la gestión de los recursos humanos sea activa y permita a los trabajadores potenciar al máximo sus capacidades.
Para acabar, cabe señalar que la responsabilidad de conseguir una organización saludable también pertenece a los trabajadores que son responsables de su salud y su comportamiento, ya que este también podría afectar a la organización. Un ejemplo óptimo sería llevar un estilo de vida saludable, con la conciliación de la vida laboral y personal, una nutrición adecuada, no consumir drogas, etc.
En esta línea, la organización podría llevar a cabo programas de vigilancia de la salud, proporcionar consejos y apoyo sobre trabajo y salud, gestionar el absentismo, etc.

  • En este video se expone brevemente las cuatro disciplinas de las organizaciones saludables





Actualmente, existen algunos modelos que intenta definir qué es un organización saludable. Uno de ellos es el Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes propuesto por Salanova et a. (2010). También llamado modelo HERO por las siglas de modelo en inglés (HEalthy and Resilient Organization). Según este modelo, una organización saludable y resiliente es aquella que se esfuerza por mejorar la salud de sus empleados a través de prácticas organizacionales saludables, las cuales producen mejoras a nivel de la tarea, a nivel del ambiente social y a nivel organizacional. A nivel de tarea incluiría el rediseño de las tareas para mejorar el feedback que proporcionan; a nivel de ambiente social se incluiría el liderazgo y a nivel organizacional las mejoras incluirían prácticas que favorecieran la salud de los trabajadores y la conciliación  trabajo-familia. La idea es que un ambiente social inspirador y un ambiente físico seguro hace que los empleados se puedan sentir más comprometidos con los objetivos de la empresa ("engagement") y más enérgicos, de manera que se obtienen buenos servicios y productos a la vez que mantienen una buena relación con el entorno. En estas condiciones pueden afrontar positivamente las crisis y salir fortalecidos (resiliencia). Es interesante destcar, que este modelo justifica la necesidad de apostar por la organización saludable, ya que mejora la supervivencia de la organización.

En conclusión 
Todo lo expuesto anteriormente, la organización obtiene muchos beneficios, ya que los trabajadores que tienen unas buenas condiciones de trabajo, tienen la moral más alta, lo que correlaciona con una mayor motivación, así como con un cambio positivo en la calidad y la productividad en el trabajo. Se produce un menor índice de absentismo laboral, la rotación de trabajadores se reduce substancialmente y, gracias a los programas de salud y prevención de riesgos, disminuyen los índices de accidentabilidad y los sucesos de enfermedades profesionales o relacionadas con el trabajo.



¿Cómo predicen las prácticas organizacionales el engagement en el trabajo en equipo? El rol de la confianza organizacional [n.d] Revista Ciencia y trabajo.[en linea] Diponible en: http://www.cienciaytrabajo.cl/V2/Engagement.html Consultado: 8 de mayor de 2013.




2.4 Características de las organizaciones saludables


Una de las características de las organizaciones saludables es mejorar la calidad de vida laboral, dentro del cual se encuentra: incrementar el desarrollo personal del trabajador (aspectos internos) y que este haga que la organización sea eficiente (aspectos externos).
La de las características de las organizaciones saludables es mejorar la calidad de vida laboral, dentro del cual se encuentra: incrementar el desarrollo personal del trabajador (aspectos internos) y que este haga que la organización sea eficiente (aspectos externos).
En relación con los aspectos internos de la organización podemos destacar las siguientes características: trabajo productivo y seguro, con respecto a los derechos laborales; ingresos adecuados; protección social con dialogo; libertad sindical; negociación colectiva y participación.

En relación con los aspectos externos de la organización podemos destacar: formación continua de los trabajadores, igualdad de genero, flexibilidad y seguridad en el empleo, equilibrio con la vida cotidiana, la satisfacción en el puesto, el ambiente laboral, la organización del trabajo, el desarrollo y formación de la carrera, la movilidad en el puesto y balance vida-trabajo.

Todas estas características se recogen en dos ejes:
Equilibrio: vida profesional y vida privada
  •  Equilibrio entre la vida profesional y la vida privada.
  •  Equilibrio entre necesidades individuales y necesidades de la organización.
Desde el punto de vista de los trabajadores, la calidad de vida laboral se define como: sentirse respaldado por la organización, necesidad de facilitarles la vida, dar más prioridad a la vida personal que a la profesional y buenas relaciones con los compañeros de trabajo.

Otra de las características de las organizaciones saludables es prevenir los riegos laborales que hace referencia a aquella organización que tiene trabajadores sin accidentes y riesgos laborales. En este contexto, se persiguen los siguientes objetivos: mantenimiento de las condiciones de vida y salud de la población activa, prevención de daños para la salud, proteger a las personas contra riesgos que tienen relación con agentes físicos, biológicos, químicos, psicosociales, etc.; en definitiva, erradicar los agentes nocivos para la salud.

Una última característica a destacar es la calidad del trabajo que hace referencia a: calidad intrínseca del empleo, cualificación, formación continua y desarrollo de la trayectoria profesional, igualdad de género, salud, flexibilidad y seguridad en el trabajo, inclusión de acceso al mercado laboral, organización del trabajo, diversidad y no discriminación y rendimiento general.




En el siguiente enlace Organizaciones Saludables: Una aproximación desde la Psicología Positiva se puede obtener información relacionada con lo anteriormente dicho acerca de qué son las organizaciones saludables.



Como conclusión 
Destacamos otras características de las organizaciones saludables como son: comunicación abierta, protección ambiental, tecnología centrada en las personas, construcción de comunidad de valores y seguridad económica.

A parte de lo dicho anteriormente, a continuación podemos encontrar un enlace que nos lleva a una página en la que podemos encontrar nuevos aspectos sobre las organizaciones saludables.

En el siguiente enlace podemos encontrar a parte de una descripción detallada de lo que es una organización saludable, las ventajas de éstas en una situación de crisis y algunos de los cambios que se deberían hacer para convertir una organización normal en una organización saludable y resiliente

Por último, si acedemos al enlace http://www.orpconference.org/2008/actividades/documentar/organizacionsaludable.pdf se adjunta un documento en el que se puede observar una propuesta metodología para la evaluación de las organizaciones saludables. En este documento se ilustra una propuesta metodología para evaluar las organizaciones saludables, en el cual también aparecen de forma resumida las principales características y dimensiones teóricas de las organizaciones saludables.

Así mismo si se desea se puede consultar el siguiente libro donde se obtendrá más información acerca del tema: Newll, S. (2002) Creando organizaciones saludables. Madrid, España.




2.4.1. RETOS Y DIFICULTADES DE ORGANIZACIONES SALUDABLES





El proceso por el cual una empresa se convierte en una organización saludable conlleva una serie de retos y dificultades que se presentan a la hora de llevar a cabo esta actividad. 

Continuamente se producen avances en materia de salud y desarrollo organizacional, sin embargo, factores como la crisis económica, el caos gubernamental y la difícil situación de algunas empresas, hace que cada vez sea más difícil la implementación general de una correcta aplicación de concepto de “organizaciones saludables” a nivel nacional.

           Por eso muchas instituciones o empresas ignoran y no cumplen con los parámetros mínimos de la salud ocupacional o los implementan de forma errada. Ya sea por desconocimiento, por falta de recursos o por un supuesto ahorro de dinero, el no implementar acciones para llevar una adecuada salud ocupacional y de la gestión del riesgo puede acarrear pérdidas que pueden superar la inversión en prevención o capacitación.

Las razones para adoptar una gestión eficiente de la salud ocupacional son diversas: obligaciones jurídicas, reducción los costos indirectos relacionados con el ausentismo, y la capacidad laboral de los trabajadores o mejoramiento del rendimiento laboral. Sin embargo, la más importante de todas y a la que deben apuntar todas las estrategias, es al bienestar de las personas pertenecientes a la organización.

          Lo anterior solo es posible si se aborda de manera holística la organización, sin dejar al azar ninguno de sus elementos o procesos, y poner en marcha el mejoramiento programado y estratégico de los elementos básicos de las organizaciones saludables: las buenas condiciones de trabajo, clima laboral de apoyo y una cultura de la prevención.

          Para lograr lo anterior, en primer lugar, tanto el estado, las organizaciones deben esforzarse por incluir políticas eficaces de salud ocupacional y por mejorar las existentes.

En segundo lugar, cambiar el punto de vista parcializado de algunas áreas de recursos humanos acerca sobre la salud en las organizaciones. Es necesario cambiar la intención de valorar sólo la aptitud laboral de colaborador, hacia un abordaje integral que analice el nivel de salud integral de una persona. Esto incluye tener tanto las patologías físicas, como los riesgos psicosociales, tales como el mobbing, burn-out o estrés postvacacional. También es necesario generar una cultura preventiva, orientada hacia la calidad de la misma y apelando a estrategias muy importantes en el proceso: una política retributiva y sentimiento de pertenencia.

Todo se resume en una visión sistémica del bienestar, cubriendo todos los aspectos tanto organizaciones como los relacionados con las personas. Es esencial mantener un equilibrio adecuado en relación al clima laboral, formación, estilo de gestión, así como asegurar una comunicación, unos comportamientos y unas actitudes de apoyo en la organización.
 



2.5 Empleados saludables: la gestión del capital psicológico positivo.

Dentro de una organización saludable es necesario tratar a las personas como capital para invertir y obtener ventajas competitivas. Con esta finalidad, en la actualidad, se emplean estrategias  como la restructuración, el outsourcing, y la reducción de plantillas. En una organización, algo es competitivo si no se puede duplicar, es decir, debe ser único además de acumulable, interconectado y renovable. Sin embargo, muchas organizaciones a pesar de conocer esto aún no ponen en práctica los procedimientos necesarios para el reconocimiento y gestión efectiva de las personas como elemento de una verdadera ventaja competitiva. En este apartado es esencial hacer referencia a los siguientes conceptos, ya que son fuentes de ventaja competitiva e indispensable para una organización saludable:

·         Capital social: hace referencia a las relaciones entre las personas.

·         Capital humano: se basa en el conocimiento, las destrezas las habilidades y competencias derivadas de la educación, formación y la experiencia profesional.

·         Capital psicológico positivo: se inicia con el movimiento de la Psicología Organizacional Positiva y destaca las fortalezas personales y capacidades psicológicas que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para conseguir la mejora del funcionamiento organizacional y el desempeño en las organizaciones actuales.

A continuación nos centraremos en el último punto. El capital psicológico es aquel que contribuye al bienestar y facilita el desarrollo de habilidades. Dentro de este término podemos destacar otros de gran relevancia para las organizaciones saludables:

  •    Autoeficacia: influye en el proceso de elección y selección de respuestas,  en el esfuerzo y en la perseverancia de las personas. Además afecta a nuestras conductas, pensamientos y sentimientos. Este concepto fue definido por Bandura en 1997 como  “creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados” (Bandura, 1997). Por lo tanto, se puede concluir que las creencias de autoeficacia influyen, al menos a corto plazo, en los otros estados afectivos y motivacionales positivos como la esperanza, el optimismo, la resiliencia y el engagement en el trabajo, haciéndonos sentir bien (Martínez y Salanova 2006).

  •   Esperanza: estado motivacional positivo basado en la interacción de tres factores: objetivos, agencia y planes acción (Snyder, Feldman, Taylor, Schroeder y Adams, 2000). Los trabajadores intentar conseguir sus objetivos mediante un sentido de agencia personal, la cual les dota de la fuerza de voluntad necesaria para conseguir sus objetivos. Además los trabajadores con altas dosis de esperanza están motivados conseguir objetivos a través del desarrollo de planes para conseguir lo que quieren.

  • Optimismo: es aquella actitud que induce al trabajados a esperar que le sucedan cosas buenas (Carver y Scheier, 2002). La actitud iptimista está relacionada con la confianza y persistencia en la conducta.
  •   Resilencia: es la fortaleza que se desarrolla ante la adversidad. Este concepto puede definirse como “una  capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso en  el trabajo; que supone un cambio positivo, progreso y aumento de responsabilidad” Luthans (2002). La competencia social, la habilidad en la solución de problemas, la autonomía y el sentido de propósito futuro son atributos de personas con alta resilencia.

  • Engagement o vinculación psicológica con el trabajo: es el estado afectivo positivo de plenitud que es caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción o concentración en el trabajo (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Romá y Bakker, 2002, p. 73). Concretamente el vigor se refiere a altos niveles de energía y activación menta. Este término a menudo se confunde con la felicidad en el trabajo. No es lo mismo, según señala Kevin Kruse en un reciente artículo on-line de la revista Forbes. Según indica el autor una persona puede ser feliz en su trabajo, pero no ser productivo. Es decir, puedes ser feliz en tu trabajo porque eres un perezoso y realmente tu trabajo no exige mucho. Sin embargo, el "engagement" es estar comprometido con las metas de tu trabajo y conlleva a menudo cierta dosis de estrés, ya que cumplir con los plazos y objetivos de la organización hace que dediques más horas y que seas más perfeccionista. Curiosamente, pese a esto, necesitamos estar comprometidos de esta forma para ser feliz en el resto de áreas de nuestra vida, ya que tienes objetivos, los alcanzas y te pueden dar un feedback positivo. Un trabajador feliz no necesariamente tendrá "engagement", pero quien tenga "engagement" probablemente será un trabajador más feliz. En la bibliografía figura el enlace al artículo.
Para ampliar la información que aparece en este apartado (Empleados saludables: la gestión del capital psicológico positivo) consultar el siguiente enlace: 




2.6. Prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo.


Todo ambiente de trabajo tiene prácticas o recursos estructurales, responsables de la creación de las organizaciones positivas.
Con ello se refiere a aspectos del ambiente del trabajo que son funcionales para poder conseguir las metas y objetivos propuestos, además de reducir las demandas o las exigencias laborales y de estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo profesional.

Figura 2.6.1. En esta figura se muestra un modelo heurístico de organización saludable entendida como aquélla que desarrolla de forma sistemática, interactiva e intencionada: prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo (1), que influyen en el desarrollo de empleados saludables (2) y resultados organizacionales saludables (3).

En primer lugar están las prácticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo. Cada organización debería desarrollar su propio menú de buenas prácticas teniendo en cuenta su propia cultura y valores, estrategia y objetivos organizacionales, así como sus propios recursos humanos, técnicos y económicos-financieros. Cabe diferenciar tres grandes tipos de recursos:
• Recursos organizacionales, relacionados con las prácticas directivas y de RR HH (por ejemplo, procesos de formación y desarrollo de carrera, las estrategias de conciliación trabajo/vida privada, comunicación organizacional, cultura, valores y objetivos organizacionales). Fomentan la conexión de los empleados con la propia organización, creando sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compromiso organizacional. Algunas estrategias concretas serían:
                       – Selección y socialización de los nuevos empleados.
                       –  Formación, aprendizaje y desarrollo de competencias (empleabilidad).
                       –  Políticas de empleo estable.
                       –  Estrategias de conciliación vida laboral-vida 
privada.
    Recursos sociales, que se relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que trabajamos, como son los compañeros de trabajo, los jefes, y los clientes/usuarios. Fomentan la conexión del empleado con las personas con las que se trabaja, y para las que se trabaja. Algunas estrategias concretas son:
                        –  Creación de canales abiertos para la comunicación organizacional.
                        –  Desarrollo de equipos de trabajo cross- funcionales.
                        –  Potenciar estilos de liderazgo saludable.
                        –  Fomentar una cultura de calidad de servicio al cliente y al ciudadano, etc.
    Recursos de tarea, son los más próximos al empleado, ya que se relacionan con las características de las tareas en sí mismas: con la claridad de las tareas y del rol laboral, la autonomía, la variedad de las tareas, y la existencia de información y feedback sobre lo que se hace. Fomentan en el empleado la conexión con el trabajo que se hace, el orgullo por lo que hace y su disfrute inmediato. El diseño y rediseño de trabajos, enriqueciendo los trabajos de forma que los empleados se sientan orgullosos del trabajo que hacen, y disfruten haciéndolo, es la mejor estrategia para incrementar estos recursos, por ejemplo a través de:
                        –  Combinar tareas para evitar aburrimiento.
                        –  Diseño de grupos “naturales”.
                        –  Desarrollo de canales de feedback o retroalimentación.
                   – Tareas retadoras y ajustadas a competencias 
para fomentar el flow o experiencias positivas extremadamente disfrutadas mientras se trabaja. 

• Los empleados. En segundo lugar, la investigación ha puesto de manifiesto que las prácticas organizacionales están relacionadas con los empleados saludables, esto es, están vinculadas con el bienestar de los empleados, que a su vez es el mecanismo psicológico a través del cual las organizaciones saludables consiguen sus resultados saludables –ya que se entienden como tales aquellas organizaciones que cuidan de sus empleados–, y ese cuidado tiene que ver con el mantenimiento y la amplificación de su bienestar psicosocial, que es el capital psicológico de la organización, con dos conceptos clave: autoeficacia y engagement o vinculación psicológica con el trabajo.

Estos dos últimos conceptos y sus relaciones con la organización aparecen más ampliamente definidos en el artículo citado en la bibliografía de este apartado.




2.6. Conclusiones.

El estudio de las organizaciones saludables se basa en el marco teórico de la Psicología Positiva especialmente, en la Psicología Organizacional Positiva. Así, en la actualidad se ha empezado a sustituir la aproximación tradicional de la gestión que consideraba a los empleados como meros instrumentos para conseguir los fines de la empresa, por la aproximación de la Psicología Organizacional Positiva, que por el contrario, considera que la salud del trabajador es una meta en sí misma y un objetivo a incluir en las políticas organizacionales.

Así, de la información anterior, podemos concluir que lo que caracteriza a las organizaciones saludables es la “salud” de los empleados, además del buen funcionamiento de la organización en lo que se refiere a beneficios económicos y sociales. Por lo tanto, podemos definir a las organizaciones saludables como aquellas que tienen formas y prácticas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que hace que sus empleados se sientan más “saludables”.





A continuación se adjunta el siguiente enlace http://www.orpconference.org/2008/actividades/documentar/organizacionsaludable.pdf en donde a partir del análisis de diferentes aportaciones teóricas en el ámbito de la Seguridad y Salud en el Trabajo y  de la Responsabilidad Social en las Empresas se construyó un Cuestionario de Salud Organizacional que consta de 3 partes: 
Parte I. ‘Importancia percibida de los elementos de una organización saludable’ compuesta por 30 ítems.
Parte II. ‘Experiencia percibida de los elementos de una organización saludable’ compuesto por 28 ítems.
Parte III. ‘Indicadores prioritarios en una organización saludable’ se trata de ordenar 10 indicadores según el grado de importancia.



2.7. OUTPUTS ORGANIZACIONES SALUDABLES


               
Las organizaciones saludables tienen formas y prácticas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo que hace que sus empleados (las personas) se sientan más ‘saludables’. Este tipo de organizaciones generan ‘Outputs ’que están relacionados con la excelencia organizacional como productos/servicios de “High performance” y saludables, además de mantener excelentes relaciones con el entorno organizacional y la comunidad (Zwetsloot y Pot, 2004).

En cuanto a los ‘Outputs’ relacionados con la excelencia organizacional, la investigación no señala una relación muy fuerte, pero si positiva y significativa entre algunos indicadores de bienestar de los empleados saludables, y desempeño en el trabajo y excelencia organizacional. Una cuestión inmersa en la hipótesis del  ‘trabajador productivo y feliz’ (‘Happy productive worker’) esto es si los trabajadores satisfechos y que manifiestan bienestar en el trabajo son también más productivos. Aunque la investigación ha encontrado relaciones positivas entre bienestar y desempeño, las relaciones nunca han sido tan fuertes como se esperaban. Ahora bien, se han establecido sólidas relaciones entre autoeficacia con el desempeño organizacional y el bienestar psicosocial de los empleados, considerando la autoeficacia como un valioso recurso de tipo personal que sirve para afrontar las demandas laborales actuando como amortiguador de los estresores y por otra parte siendo una fuente de bienestar (Salanova, Peiró y Schaufeli, 2002).

Pero esta relación posee una doble dirección ya que los estados positivos de bienestar pueden considerarse, a su vez, fuente de autoeficacia en un ciclo de espirales que llamamos ‘espirales positivas hacia arriba’. Los altos niveles de autoeficacia hacen que las personas tengan éxito en su trabajo, y este a su vez incrementa los niveles de autoeficacia cuando el empleado percibe que el éxito en su trabajo se debe en gran parte a su esfuerzo y ejecución.

Sin embargo, todavía se debe investigar hasta qué punto esas espirales son positivas y si la relación es lineal. Lindsley y Brass (1995) señalaron que las espirales que se autorregulan en sí mismas en base al feedback recibido por el desempeño y la posibilidad de interpretar los errores y los fallos como elementos de aprendizaje, son incluso más positivas que las espirales “positivas” ya que incluyen la posibilidad de retrocesos y aprendizajes, y evitan el que se produzca el ‘exceso de confianza’.
Una relación algo mas fuerte entre bienestar subjetivo y desempeño laboral fue documentada por una revisión reciente de Lyubomirsky, King y Diener (2005).  Identificaron siete estudios publicados en donde se observó una relación positiva entre  bienestar del empleado y evaluación del desempeño por sus supervisores (media de  correlaciones de Pearson de .33) y entre bienestar del empleado y conducta extra-rol o de ciudadanía organizacional (correlación de .26).


Otro elemento importante de las organizaciones saludables está relacionado con que sus productos y servicios son también ‘saludables. Esto es por una parte se entiende que  desde una perspectiva de ‘negocio’ la salud de los trabajadores está estrechamente ligada a su capacidad para trabajar y ser productivos, como se ha señalado anteriormente. Las organizaciones saludables practican la idea de que una aproximación integral de salud en donde se contempla que los empleados sean saludables pero también los productos y/o servicios que ofrecen, se relaciona con una reducción de costes por absentismo mientras que la productividad y la resiliencia de los empleados y de la propia organización se incrementa. Pero también, una organización con el apellido de ‘saludable’ tiene como uno de sus objetivos que sus productos y/o servicios sean positivos para sus clientes y/o usuarios, y esto lo consigue mediante elecciones estratégicas de combinaciones de productos/mercados, así como con el (re/) diseño o reposición de productos y servicios de forma constante para adaptarlos a las necesidades de sus clientes y usuarios.

Finalmente las organizaciones saludables cuidan no solo de las relaciones entre los empleados y dirección dentro de la propia organización, sino también de las relaciones de la organización como un todo con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la sociedad en general.
 



Referencias bibliográficas

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Organizaciones Saludables: Una aproximación desde la Psicología Positiva. Dra. Marisa Salanova. Equipo de Investigación WONT, Área de Psicología Social Universitat Jaume I (Castellón).


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http://dircomsocialmedia.wordpress.com/2011/09/07/org-saludables/

3 comentarios:

  1. Muchas felicidades por la cantidad de información, esquemas, videos y modelos explicativos que aportáis. Es un trabajo muy bien realizado!!

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  2. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: EL TRABAJO NOCTURNO Y EL TRABAJO A TURNOS
    El trabajo que realizan las personas está sujeto a numerosas influencias externas, bien sean económicas, tecnológicas, sociales, legales, políticas, etc., y todo ello repercute en las relaciones que se establecen entre los ámbitos laboral, familiar y social. A lo largo del tiempo, se ha ido buscando la mejora de la calidad en las condiciones de trabajo y a pesar de haber conseguido grandes progresos para llevar a cabo el trabajo con garantías de calidad y seguridad, hay determinados trabajos que, por sus características específicas, son especialmente vulnerables. El ritmo de la sociedad, que funciona las 24 horas del día, obliga a las organizaciones (y por ende a los empleados) a trabajar en horarios que contradicen las necesidades y el bienestar de las personas: hablamos en este caso, del trabajo nocturno y a turnos.
    Algunas de las condiciones laborales pueden adaptarse a las necesidades de los trabajadores, pero la nocturnidad laboral y el trabajo a turnos es algo a lo que deben enfrentarse millones de trabajadores en el mundo de manera cotidiana y que no está exento de riesgos. Es necesario saber qué efectos tiene sobre la salud física y psicológica y la calidad de vida de los empleados. Todo ello es necesario desde el punto de vista que nos ocupa, la prevención de riesgos laborales, con el fin de que puedan tenerse en cuenta todos estos aspectos con el fin de mejorar la seguridad y calidad de vida de los muchos empleados que tienen que hacer frente a estos turnos de trabajo. Los efectos que tiene el trabajo a turnos en el bienestar psicológico y en la salud física de los empleados es algo estudiado (por ejemplo mediante comparación entre trabajadores a turnos fijos y rotativos, Costa, 1996). Los trabajadores a turnos rotativos y nocturnos deben ignorar su naturaleza diurna y ser activos en aquellas horas en las que deberían estar durmiendo (“desincronización de funciones periódicas circadianas”); y todo ello tiene varias consecuencias: salud física y/o psicológica y consecuencias familiares y sociales. Algunos de estos problemas de salud son: problemas de sueño, gastrointestinales, alimentarios, de adicción, irritabilidad, cambios de humor, sintomatología depresiva, mayor predisposición al cáncer de mama y de colon, problemas cardiovasculares, problemas menstruales y de fertilidad en la mujer, etc. Por otra parte, podemos hacer referencia a los problemas familiares y sociales, puesto que aunque pueden disponer de tiempo libre, éste suele coincidir (la franja horario) con un tiempo en el que no es posible conciliar con la vida familiar y social. Nuestra sociedad está estructurada de manera que las tardes y las noches son las franjas horarias destinadas a la socialización: cine, reuniones con amigos, deporte, etc.; de este modo, el trabajo rotativo y nocturno interfiere con los ritmos de la vida social.
    En el ámbito laboral también presentan problemas, puesto que todo lo nombrado anteriormente (problemas de salud como falta de sueño y la fatiga extrema, por ejemplo), tiene repercusiones en el trabajo: cometen mayores errores, están más cansados y tienen mayor probabilidad de tener accidentes en el trabajo.
    Por todo ello, se pueden tomar algunas medidas preventivas de cara a mejorar la calidad de vida y laboral de los trabajadores a turnos y nocturnos, entre las que podemos destacar: dormir pausas breves durante el turno de noche, tener jornadas de descanso tras turnos completos nocturnos, evitar tareas que exijan atención y concentración entre las 3 y las 6 de la mañana, facilitar espacios adecuados para descansar, etc. Adjunto varios vídeos, el primero de ellos hace referencia a los riesgos del trabajo nocturno (concretamente a los problemas derivados de la falta de sueño) y el segundo se llama “Turno nocturno” (Comando Actualidad)
    http://www.dailymotion.com/video/xcrnt0#user_search=1
    http://www.rtve.es/noticias/20100906/comando-actualidad-turno-noche/352202.shtml

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  3. BIBLIOGRAFÍA: PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: EL TRABAJO NOCTURNO Y EL TRABAJO A TURNOS

    - Fernández-Montalvo, J., y Piñol, E. (2000). Horario laboral y salud: consecuencias psicológicas de los turnos de trabajo. Revista de Psicopatología y Psicología Clínica, 5, 207-222
    - Sánchez, J.M (2006). Análisis de los efectos de la nocturnidad laboral permanente y de la rotación de turnos en el bienestar, la satisfacción familiar y el rendimiento perceptivo-visual de los trabajadores. Tesis doctoral por la Universitat de les Illes Balears.
    - Sindicato Unión General de Trabajadores (2010). Los tiempos de la organización del trabajo: incidencia de los riesgos psicosociales en los sistemas de trabajo a turnos. Recuperado de: https://w110.bcn.cat/UsosDelTemps/Continguts/Noticies/2012/octubre12/libro%20turnos%20UGT.pdf

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