miércoles, 27 de marzo de 2013

2. Organizaciones saludables


Para comenzar este apartado definiremos el concepto que le da nombre. Las organizaciones saludables se pueden definir como aquéllas que “realizan esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para mejorar la salud de los empleados mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (por ejemplo, con el diseño y rediseño de puestos), el ambiente social (canales de comunicación abierta, por ejemplo) y la organización (estrategias de conciliación trabajo/vida privada)” (Salanova, 2008; Salanova y Schaufeli, 2009). 
Vídeo modelo OMS sobre empresa saludable: 

En el vídeo podemos ver una charla sobre las características que debe tener una empresa para que sea saludable, funcional y aporte buenos resultados. En el polo opuesto al tipo de organización que nos ocupa, la saludable encontramos la organización “tóxica”, que sería justo aquélla que realiza esfuerzos contrarios, con sus repercusiones nocivas en la salud de los empleados y en la de la organización.
 
Los especialistas en Teoría y Diseño Organizacional han desarrollado exitosamente el concepto de “Organizaciones Tóxicas”, calificándolas así porque, simplemente, trabajar en ellas resulta nocivo para la salud de la gran mayoría de los miembros de su estructura informal.
Tales organizaciones se caracterizan porque tienen un liderazgo tóxico. Un jefe tóxico es aquél que utiliza el poder para fines personales, que no produce eficacia ni ventajas en la organización y, por el contrario, causa inmensa destrucción a su alrededor.
En este contexto, este liderazgo busca eliminar a los adversarios en la carrera hacia el poder y tiene una ausencia absoluta de resonancia emocional. 
En este vídeo se exponen los factores que determinan el liderazgo de una organización tóxica frente a una saludable. 
Desde esta monografía se abraca de forma más extensiva el estudio de la organización tóxica; Iñaki Pinel (Madrid, 1965), Neomanagent; jefes tóxicos y sus víctimas. El estudio de la organización tóxica.
Las organizaciones saludables reúnen una serie de requisitos:
1. La salud tiene un valor estratégico en la organización; la salud de los empleados es un fin en sí misma, y no un medio para alcanzar otro fin.
2. Consiguen un ambiente físico de trabajo sano y seguro, con menos accidentes laborales de tipo físico, como caídas, contagios de enfermedad, etc.
3. Desarrollan a su vez un ambiente social de trabajo inspirador para los empleados, en donde están a gusto y trabajando con los compañeros y sus jefes.
4. Hacen que los empleados se sientan vitales y enérgicos (engaged): motivados y fuertemente implicados en su trabajo.
5. Obtienen productos y servicios saludables, ofrecen calidad excelente en sus productos y servicios. 
6. Establecen buenas relaciones con el entorno organizacional, con una imagen positiva de la organización en su entorno, con responsabilidad social cooperativa.

El vídeo que aparece a continuación explica mediante dibujos y sin diálogos una visión de la salud organizacional. El mensaje que transmite es que la organización tiene que considerar cuál es el problema que tiene y después emplear las herramientas necesarias (confianza, cooperación, comunicación, respecto...) para que todo funcione correctamente.
Otra visión que podemos aportar es la de la Salud organizacional vista desde la influencia del liderazgo. en el siguiente vídeo Patrick Lencioni, uno de los mayores expertos en trabajo en grupo y alto rendimiento, además de uno de los consultores más requeridos por las organizaciones, propone las cuatro disciplinas de las organizaciones saludables, teniendo en cuenta la figura del líder.

2.1 Del estudio del estrés laboral a los desarrollos de la psicología positiva en el ámbito de las organizaciones
De toda relación entre individuo y organización se derivan una serie de consecuencias que afectan a la vida de ambos y que pueden ser de carácter positivo o negativo.
En primer lugar se estudió la parte negativa de los efectos del trabajo. Aquí se ha llevado a cabo el análisis de los posibles efectos que sufre el individuo cuando el trabajo pasa a resultar insatisfactorio y desagradable o se producen situaciones amenazantes en el contexto de la organización, surgiendo así el estrés laboral.
Para profundizar un poco más en el tema sobre el estrés laboral, hablaremos del síndrome de burnout. El síndrome de burnout es un padecimiento que a grandes rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica, ineficacia y negación de lo ocurrido. Este síndrome no se encuentra reconocido en el DSM2 aunque sí es mencionado brevemente en la CIE-10 bajo el código Z73.0,3 pero dentro del apartado asociado a “problemas relacionados con el manejo de las dificultades de la vida”. Cabe indicar eso sí, que en algunos países europeos a los pacientes con Burnout se les diagnostica con el síndrome de Neurastenia (ICD-10, código F 48.0) siempre que sus síntomas estén asociados al trabajo.

Mapa conceptual del Síndrome de Burnout
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Podemos observar las características que lo definen, los desencadenantes más comunes, la sintomatología, las etapas generales en que se puede presentar y las formas más efectivas de intervenirlo


De manera introductoria, se puede señalar que, el foco tradicional de la psicología, y en concreto de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en lo “negativo” (por ejemplo, el conflicto organizacional, el absentismo, el estrés laboral), debería cambiarse hacia un foco más positivo típico de la Psicología Organizacional, centrado en los recursos laborales y su potencial motivador. Para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio continuo, las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicológicamente “sanos”, de manera que para poder conseguirlos las políticas de recursos humanos deben estar sincronizadas. Las organizaciones modernas están cambiando en una dirección que se basa más y más en el conocimiento psicológico y la experiencia, de manera que esperan que sus empleados sean proactivos y muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás, que tomen responsabilidades en el propio desarrollo de carrera, y que se comprometan con la excelencia. Obviamente este objetivo no puede alcanzarse con una fuerza laboral saludable al estilo tradicional (empleados satisfechos con su trabajo, que no experimentan estrés laboral y muestran bajos índices de absentismo). Se necesita algo más para poner en marcha toda la maquinaria organizacional y conseguir este objetivo. Y aquí es donde emerge la Psicología Organizacional Positiva (POP), que trata de dar respuesta a estos temas.
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Imagen que ejemplifica muy bien lo que es el estrés laboral








En este punto en el que estamos tratando, cabe dejar claro que el punto álgido de las organizaciones saludables es la "salud" de los empleados (valga la redundancia), pero también el buen funcionamiento de la organización en aspectos como los beneficios económicos y sociales; en contrapunto al estrés ocupacional. Así pues, en este tipo de organizaciones no sólo nos centrarías en el estudio del estrés, sino que tendremos en cuenta el aspecto positivo con la optimización del capital humano, del capital social y del psicológico, y por otro lado, la maximización de la estrategia de negocio.
Dicho esto, nos centramos en lo último que se acaba de comentar sobre la Psicología Organizacional Positiva (POP) en la que se considera la salud del trabajador como una meta en sí misma y como un objetivo legítimo que debe incluirse en las políticas de la organización. 

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La psicología positiva en este ámbito se define como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y los grupos en las organizaciones, así como la visión efectiva.  Con lo cual, su función es la de describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo del trabajador en contextos de organización, y optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.


La psicología positiva en el ámbito laboral debería tener como meta el bienestar de la organización como conjunto, la salud emocional y el nivel de estrés de la empresa. Sería una meta en sí misma más allá de criterios de rentabilidad económica porque lo primero llevará a lo segundo, hay ya estudios que así lo demuestran. Y deberá actuar en tres planos diferentes: a nivel individual, de grupo y de organización. En los tres tiene mucho que decir la psicología positiva.

Es importante para todo esto conocer como se desarrolla la motivación intrínseca y el engagement o vinculación psicológica al trabajo, papel de las creencias positivas sobre las competencias, conciliación trabajo-familia, en qué se basa el desarrollo de la satisfacción y la felicidad (ámbito donde menos estudios se han realizado, 300 aprox.), cómo pueden contribuir a la organización el crecimiento y el bienestar psicológicos de las personas y los grupos que la componen, entre otros muchos aspectos que se podrían contemplar.
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Los puestos de trabajo saludables cuentan con la existencia de ‘recursos’ laborales que son responsables de la generación del bienestar psicológico positivo de los empleados y de la creación de organizaciones positivas. Por tanto, estos recursos laborales son características de lo que llamamos organizaciones positivas. Según el modelo de Demandas-Recursos (Demerouti, Bakker, Nachreiner, y Schaufeli, 2001) los recursos laborales se refieren a aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales u organizacionales del puesto de trabajo que son funcionales en el sentido de que permiten alcanzar metas laborales, reducir las demandas del puesto y los costes fisiológicos y psicológicos asociados y estimulan el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo.

A continuación os remitimos a la siguiente página web
donde se encuentra un archivo de audio, en el cual dos especialistas en Psicología Social y de las Organizaciones explican en qué consiste  la Psicología Positiva en el ámbito de las organizaciones  y los conceptos claves de esta nueva perspectiva. 

Adjuntamos web con el  documento:
http://www.wont.uji.es/wont/downloads/capitulos_libro/nacionales/INPRESSSALANOVA10CN.pdf


No obstante aunque se han realizado progresos desde el estudio de la psicología positiva para aportar una visión diferente respecto de la tradicional, es ésta última de dónde se puede sacar más información y en la que se han realizado más estudios. Así pues, veremos los modelos que se han desarrollado y considerando el factor del "estrés" como relevante, pese a que el término resulta de gran ambigüedad, como han resaltado muchos autores.

El modelo desarrollado por Lazarus (1977).
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Foto de Lazarus.
Se centra en los procesos cognitivos que se desarrollan entorno a una situación estresante. La experiencia estresante resuelta de las transacciones entre la personas y el entorno. Estas transacciones dependen del impacto del estresor ambiental, mediatizado por las evaluaciones que hace la persona del estresor y de los recursos personales, sociales o culturales disponibles para hacer frente a la situación de estrés.

Lazarus decía que cuando alguien se enfrenta a una situación que es estresante para él, primero realiza una evaluación primaria, que trata de investigar el significado de la situación para saber si se trata de una situación estresante, positiva, controlable, cambiante, irrelevante.. Después se realizaría una evaluación secundaria para determinar los recursos de los que se dispone para hacer frente a la situación. Tras esto, se desarrollan estrategias de afrontamiento, bien orientadas al problema; o bien orientadas a la regulación emocional. A continuación expondremos este modelo más detalladamente.

La demanda del medio en cuando a compromiso:
s  Irrelevante. No afecta al sujeto, no significa un compromiso físico, ni personal ni social. No da lugar a respuesta orden emocional. Indiferencia
s  Relevante. La situación novedosa en el medio, significa un compromiso, una alteración de la homeostasis del sujeto, ya sea a nivel físico, personal o social. Constituye la situación de estrés para el sujeto, y provoca la fijación de la atención en la misma, dando lugar a un proceso de evaluación y preparación para una respuesta de adaptación.

Los procesos de evaluación de la situación estresante.
·  Evaluación primaria. Es la valoración que el sujeto hace de la situación como tal, lo que significa esta de riesgo, de compromiso a su bienestar o hasta supervivencia. 
·  Evaluación secundaria. Es la evaluación que hace el sujeto de los recursos que posee, tanto personales, sociales, como económicos e institucionales, para hacer frente a la demanda del medio. En función a esta valoración el sujeto considera si posee recursos y capacidad para hacer frente. El juego de estas dos evaluaciones determina que la situación sea valorada como:

·                          Desafío o reto.El sujeto considera que sus recursos son suficientes para hacer frente a la situación. Esta situación moviliza los recursos del mismo y genera sentimientos de eficacia y de logro.
·                          Amenaza. El sujeto considera que no posee recursos para hacer frente a la situación, se siente desbordado por ella. Genera claras respuestas ansiosas. Su actividad de afrontamiento se deteriora, se torna poco eficaz, oscilando de un actividad caótica, poco organizada, a la simple inactividad, es significativo el deterioro de las funciones de evaluación y la regresión hacía los patrones más primitivos, menos elaborados de conducta. En éste contexto es donde se sitúa la patología, tanto ansiosa como depresiva. Para el modelo de afrontamiento la respuesta ansiosa es una respuesta anticipatoria, mediada cognitivamente, en la que el sujeto anticipa la amenaza, la incapacidad de hacer frente a ella. Es importante el acento que se pone en la percepción de incontrolabilidad, no tememos tanto a las situaciones, como a la sensación de no poder hacer nada por controlarlas. Vinculando de este modo estrés, que es la simple percepción de demanda a la que es sometido el organismo, con la angustia y con la ansiedad.

Este proceso de evaluación se automantiene, ya que un fracaso previo deteriora la valoración de sus propios recursos como eficaces para hacer frente a la situación, expectativa de afrontamiento, considera que a pesar de ponerlos en marcha no logrará controlar la situación, expectativa de resultado, y aumenta la evaluación como amenaza de la situación, con lo que disminuye la capacidad de afrontamiento del sujeto y aparecen mecanismos menos eficaces, vinculados de forma directa a la patología: evitación, autofocalización, desesperanza y búsqueda de atención social, muy en función a los esquemas aprendidos.
El proceso de afrontamiento que hemos descrito tiene dos vertientes claras, ambas con relación a la valoración realista de cual aspecto de la realidad podemos modificar. Es claro reconocer que hay cosas que podemos modificar, otras que podemos a medias, y otras que no dependen de nosotros su mudanza. El reconocer esa diferencia, que puede modificarse a lo largo del tiempo, es algo fundamental dentro del aprendizaje del proceso de afrontamiento. Así surgen dos formas complementarias de afrontamiento:
·    Afrontamiento dirigido al problema. Orientado a su modificación, al cambio de la situación hacía otra que no suponga amenaza para el sujeto. La superación de estas situaciones da lugar a un aumento de la capacidad de ajuste del sujeto, a una autoevaluación en el sentido de eficacia, y a claros sentimientos de gozo. También suelen suponer un refuerzo del papel del sujeto en su entorno

·    Afrontamiento dirigido a la emoción. En éste caso el sujeto no modifica la situación, por no ser ello posible en ese momento, o en ningún momento. En este afrontamiento se realiza una reevaluación de la situación, se valora el nivel de amenaza que significa, sí realmente afecta a compromisos tan relevantes, hasta que punto podemos soportar la situación, y la valoración de otros compromisos de orden superior a los comprometidos en ese momento. 
Este esquema resume perfectamente el modelo de Lazarus
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 Modelo de Lazarus



En los siguientes enlaces podemos encontrar un cuadro resumen, e información complementaria donde se aclaran las principales ideas del modelo desarrollado por Lazarus. 
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Foto de McGrath

Está centrado  los estudios del estrés en el trabajo. La definición del término ha sido dada, en gran medida, mediante la enumeración de los aspectos que incluye.

Distingue seis clases de factores estresantes:
-      contexto comportamental 
-      entorno físico, 
-      entorno social y las relaciones interpersonales 
-      el propio sujeto (ansiedad, estilos cognitivos, etc.).
-      roles
-      tareas


En el estudio de este constructo, se han dado principalmente dos modelos, que pese a ser de carácter muy general, relacionan el estrés con la organización y el trabajo, y que han favorecido en gran medida al desarrollo de la investigación:

1.                Modelo de McGrath (1976): establecer los distintos momentos de una situación de estrés y el comportamiento que el sujeto desarrolla en ella (Peiró, 1990). A continuación en la figura 2.3 se presenta un esquema de dicho modelo , si quieres saber cómo interpretar el grafico, puedes entrar en el siguiente enlace: 
http://cursoshistorico.iteso.mx/moodle/pluginfile.php/56548/mod_resource/content/0/Lecturas/capitulo_2.html) , en el que se explica como funciona la conexión entre las cuatro etapas del modelo (A,B,C y D)

Descripción: http://2.bp.blogspot.com/-yhZjCyz-KK0/UYlvFBWSUQI/AAAAAAAAAGU/shxg7oyWUT4/s1600/el+modelo+de+proceso+de+estres.png

2.      Modelo acuñado por el grupo de investigación del Intistute for Social Research de la Universidad de Michigan, que dio lugar a un modelo de estres basado en el  ambiente social: el cual proporciona un marco de referencia para investigar los efectos del papel del trabajo en la salud, y ha servido de apoyo para continuar los estudios de la relación estrés-trabajo (French y Kahn, 1962).

A continuación en la figura 2.2 se presenta un esquema de dicho modelo, si quieres saber cómo interpretar el grafico, puedes entrar en el siguiente enlace: 
en el que se explica detalladamente la relación existente entre las variables expuestas (A , B ,C y D).

Descripción: http://4.bp.blogspot.com/-WlId8U6V9rU/UYahEDHlFLI/AAAAAAAAAEM/0XxqFL1iOYo/s1600/MODELO+DE+ESTRES+AMBIENTE+SOCIAL.png

Pero las sociedades cambiaron rápidamente, y con ellas, las empresas, donde se buscaba, y busca actualmente, otras cualidades en sus empleados, como que sean proactivos y muestren iniciativa personal, que colaboren con los demás y tomen responsabilidades. Esto, por tanto, impacta en los puestos de trabajo, la seguridad, la salud y el bienestar de los empleados. 
Este objetivo ha influido en las nuevas investigaciones que se han centrado más en las virtudes de los trabajadores que en sus posibles patologías, adoptando un modelo de salud para adentrarse en la gestión de emociones positivas
- La felicidad
- El disfrute intrínseco
- El placer
- Las formas efectivas de afrontamiento
- La resistencia psicológica, la autenticidad en las relaciones social en el trabajo

-El flow es un proceso cercano al engagement. Se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es más breve temporalmente. Es entendido por Csikszentmihalyi (1999) como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad por la que se siente desafiada. La actividad es satisfactoria en sí misma y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción del tiempo. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y sobre sí mismo (Csikzentmihalyi en Palací Descals, 2005)
En este video, Mihail Csikszentmihalyi, nos explica el significado del termino (partiendo de su historia personal) haciendo un recorrido de lo que le llevo a teorizar sobre, esos estados en los que uno se encuentra en fusión y armonia con una tarea.
-      La esperanza
-      La autoeficacia- A través del video que encontramos a continuación podemos observar como ante entornos laborales iguales los trabajadores responden de forma diferente según su propia percepción de autoeficacia.
-      La autodeterminación,
-      la conducta cívica en las organizaciones
-      El Engagement; pinchando en el siguiente enlace no solo entenderás el significado del término, sino que accederas a una discusión de la validez de este ¿debemos considerarlo un fin en sí mismo?, o por el contrario es una pieza más del entramado que nos impulsa hacia una empresa o producto. (http://www.oscardelsanto.com/el-engagement-en-social-media-mitos-y-realidades/)

De ahí nace la psicología positiva, cuyos principales impulsores son Martin Seligman y Mihail Czikszentmihalyi, que se dedicaron a medir las fortalezas humanas para poder incrementarlas y optimizarlas, y que sea esta la primera vía para solucionar problemas de la vida. Posteriormente, sus iniciativas se ampliaron para conseguir una mejora de la calidad de vida laboral y organizacional en un sentido más amplio, en donde tiene cabida la mejora de la salud psicosocial, del bienestar y la satisfacción de los trabajadores.

Para ello, la Psicología Organizacional Positiva –POP- se centra en los múltiples niveles del funcionamiento óptimo, tales como: nivel individual, interindividual, grupal, organizacional y social. El conocimiento de una vida organizacional se centrará, por una parte, en los trabajadores ‘’ ¿Qué caracteriza a los empleados ‘positivos’?’’; y junto con ello, el interés por el lugar donde se desenvuelve su puesto de trabajo, es decir, ‘’¿Cómo son las organizaciones positivas?’’.

En cuanto a su primer interés, las características que deben poseer estas personas variarán en un continuo individual, dependiendo del potencial de cada una. La motivación es un aspecto determinante para un interés en el trabajo. Dentro de este término, podemos encontrar dos conceptos íntimamente relacionados, y clave para delimitar a empleados positivos. Estos son el engagement y el flow.

Por otra parte, nos centraremos en el segundo concepto de interés. Según el modelo de Demandas-Recursos (Demerouti, Bakker, Nachreiner, y Schaufeli, 2001), las necesidades laborales son aquellas que permiten alcanzar metas, reducir demandas del puesto y los costes, tanto psicológicos como fisiológicos, que estimulen el
 crecimiento personal, el desarrollo de capacidades y el aprendizaje que esto conlleva.

Por su parte, la Teoría de la conservación de recursos (COR) de Hobfoll (1989), propone que los recursos –objetivos, características personales- pueden ser potencialmente motivantes en sí mismos, si se permite acumularlos y mantenerlos. Por tanto, la posibilidad de perderlo será valorada como amenazante para el individuo e impedirá el bienestar y la motivación de estos trabajadores.

Las investigaciones realizadas hasta ahora concuerdan que, la autonomía o control del puesto de trabajo; la oportunidad para el uso de conocimiento/habilidades; y para tener contacto social; la variedad en el puesto; unas demandas laborales realistas; feed-back sobre el trabajo que se ha realizado; junto con una claridad en de las tareas y del rol laboral, serán las características que resultan más importantes para crear organizaciones saludables.

“LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA (POP)”
La Psicología Positiva ha sido definida como “el estudio científico del funcionamiento humano óptimo”. Los principales impulsores de este movimiento son Martin Seligman y Mihail Czikszentmihalyi, quienes sugirieron que el objetivo de la Psicología Positiva es catalizar un cambio de enfoque de la Psicología desde la preocupación solo en solucionar las cosas que van mal en la vida, a construir cualidades positivas.

Para que esto sea posible es necesario realizar una clasificación de las principales fortalezas y virtudes cívicas de las personas. La posibilidad de medir la fortaleza humanan nos permitirá comprender e incrementar esta fortaleza.  La intención aquí es llegar a un listado de las principales características que definen los trabajos positivos y las organizaciones positivas, y además, establecer en la medida de lo posible, cuáles podrían ser las características “corazón” de estos trabajadores y organizaciones positivas.

Por supuestos estas características o indicadores serían meramente descriptivos. La intención no es decir qué se debe hacer y cómo se debe funcionar para alcanzar lo “positivo”, sino más bien, que característica estos estados y qué los potencia desde el ambiente del trabajo y el funcionamiento y estructura de la sociedad y de las organizaciones de hoy día. Así en el marco de las aplicaciones de la Psicología de las organizaciones, por ejemplo Luthans (2002a, 2002b) señala la necesidad de una aproximación proactiva a la investigación en este campo de llamó Positive Organizational Behavior (POB) entendida como el estudio y la aplicación de recursos y competencias humanas, que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las organizaciones.

Desde perspectivas actuales en Psicología de las Organizaciones y Conducta Organizacional, el foco en mejorar el desempeño se amplía también a la mejora de la calidad de vida laboral y organizacional en un sentido más amplio, en donde tienen cabida la mejora de la salud psicosocial, del bienestar y la satisfacción de los trabajadores. Además queda demostrado en la investigación científica que la mejora del desempeño pasa por la mejora de la calidad de vida laboral y organizacional.

Cuando ampliamos el conocimiento psicológico al mundo organizacional, se definen la Psicología Organizacional Positiva (POP) como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos organizacionales, así como su gestión efectiva.  El objetivo de la POP es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en los contextos organizacionales, así como optimizar y potenciar la calidad de la vida laboral y de la organización. El punto de mira de la POP está en descubrir las características de las “buena vida organizacional”.

Para conseguir estos objetivos la POP se debe centrar en múltiples niveles del funcionamiento óptimo y la vida organizacional positiva. Desde esta perspectiva, es importante para la POP conocer cómo se desarrolla la motivación intrínseca y la vinculación organizacional, qué papel juegan las creencias positivas sobre la propia competencia, cómo conciliar los ámbitos trabajo-familia, en que se basa el desarrollo de la satisfacción y el bienestar psicológico de las personas y los grupos que la componen, y un largo etc. El conocimiento de la vida organizacional positiva pasa por ir dando respuestas a las preguntas tales como ¿Qué caracteriza a los empleados positivos? Y ¿Cómo son las organizaciones positivas? 

Conclusión
La psicológica en el ámbito organizacional se centró en un primer momento casi exclusivamente en ‘’lo negativo’’ –conflicto organizacional, absentismo, estrés-. Pero debido al constante cambio de las sociedades el foco de las investigaciones tuvo que variar para centrar su interés en el bienestar psicológico de los trabajadores. Esta psicología organizacional positiva nace con la intención de complementar las investigaciones anteriormente realizadas, convirtiéndose así en nuevo paradigma viable y tan necesario hoy día.
Para ampliar un poco más sobre la psicología positiva, este enlace nos acerca a la psicología en la actualidad, lo que nos puede ayudar a entender la psicología positiva en las organizaciones.
http://www.ted.com/talks/lang/es/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html

Martin Seligman habla de la psicología positiva, comienza cuestionandose el estado de la psicología actual y hace un recorrido por la historia hasta llegar a la psicología positiva.

Estudio sobre estrés laboral
Para poder ilustrar de manera más práctica el estrés laboral tras todo lo dicho anteriomente, con este enlace se puede acceder a un estudio sobre estrés laboral realizado por María de los Ángeles Meza-Benávides.

Este estudio ha sido realizado a Escuela de Enfermería de la Universidad de Costa Rica, más específicamente a la Sección de Salud Mental y Psiquiatría con el objetivo de conocer la relación que se puede establecer entre evaluación cognoscitiva y afrontamiento del estrés, de acuerdo con la teoría de Lazarus y Folkman. Además, en el se examina esta relación con las manifestaciones psicológicas y psicofisiológicas del estrés.

A continuación adjunto un vídeo de la pagina salud y practicopedia, el cual nos aporta claves para poder afrontar el estrés de manera positiva
.
http://salud.practicopedia.lainformacion.com/psicologia/como-manejar-el-estres-laboral-de-forma-positiva-17739
 

Para finalizar con este apartado, adjunto el enlace de una página web de la Universidad Complutense de Madrid, llamada "SEAS": sociedad española para el estudio de la ansiedad y el estrés. En ella podemos encontrar los últimos estudios realizados sobre este tema, ayuda para gente que sufre estos problemas por parte de profesionales, artículos...


 https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=T8MD6zdnicg#!
Meza-Benávides, M.A. (2002) Estrés laboral en profesionales de Enfermería: Estudio sobre  evaluación cognoscitivunto  y afrontamiento. Recuperado el 9 de Mayo de 2013, http://www.binasss.sa.cr/revistas/enfermeria/v25n1/7.pdf

2.2 Constituyentes esenciales

2.2.1 Desarrollo organizacional: Un primer antecedente

Según la OMS, la salud se define como "un estado completo de bienestar físico, psicológico y social, que va más allá de la mera ausencia de enfermedad o afecciones". Este planteamiento ofrece una visión del ser humano en su globalidad y en relación con su entorno, destacando frente a lo patológico y lo individual, los recursos activos de la propia comunidad y del individuo en la promoción de su calidad de vida. Aplicado al contexto de las organizaciones, podemos decir que una organización saludable es aquella cuyos empleados y resultados son saludables. Este tipo de organizaciones busca los modos de promover la salud y la seguridad utilizándolas para adquirir y promocionar productos y servicios. Apuesta por el desarrollo del bienestar tanto físico como psicológico y social de sus miembros, por lo que no basta con prevenir los riesgos, sino que deben potenciar los recursos activos para asegurar el bienestar, la salud y la calidad de vida. Para lograr este objetivo estas organizaciones deben conseguir que los factores políticos, económicos, ambientales, socio-culturales, comportamentales y biológicos sean controlables.

El Desarrollo organizacional (DO) es un movimiento que surge en los años 60 como reacción a la Organización científica del trabajo y de las Relaciones humanas. A pesar de que ambas intentan mejorar las organizaciones sociales, el DO critica a la Organización Científica del Trabajo y al movimiento de las Relaciones Humanas por no tener en cuenta las interacciones dentro de la organización, los elementos de la estructura y la tecnología.

Este movimiento aparece como solución potencial para problemas de supervivencia y adaptación de las Organizaciones a causa del rápido cambio social. Y este cambio surge como consecuencia de una explosión de conocimientos tecnológicos, que afectan a múltiples ámbitos organizacionales y que causaron problemas de supervivencia, eficacia y motivación.


A continuación se presenta un video relacionado con el psicólogo organizacional para adentrarnos un poco más en este concepto.

En este video, vamos a poder ver, el motivo del nacimiento del psicólogo organizacional y algunas de las funciones que desempeña.

Puesto que existe un consenso a la hora de definir Desarrollo Organizacional (DO), hemos seleccionado las siguientes definiciones de este concepto:
-      Subgrupo de estrategias de cambio organizacional que utiliza el conocimiento de las ciencias de la conducta para intervenir de manera planificada en los procesos organizacionales con el objetivo de incrementar la salud y la eficacia organizacional (Hodge, Anthony y Gales, 1998).

-      Esfuerzo planificado por toda la organización, y dirigido desde arriba para incrementar la eficacia y la salud, mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, utilizando el conocimiento de la ciencia de la conducta (Beckhard, 1969).
Las principales características del DO son:
s  Se centra en aspectos como la cultura y los procesos.
s  Enfatiza la colaboración entre los líderes y los miembros en la administración de la cultura y los procesos.
s  Gran relevancia de los equipos tanto para realizar las tareas como respecto a los objetivos generales del DO.
s  Se centra en los aspectos humanos y sociales de las organizaciones, actuando en elementos tecnológicos y estructurales también.
s  La participación y el compromiso son fundamentales en todos los niveles y para la resolución de los problemas y toma de decisiones.
s  Queda relegado el concepto de organización como sistema total considerándolo como un sistema social complejo.
s  Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente.
s   El principal objetivo es conseguir que el sistema cliente sea capaz de resolver por sí mismo sus problemas, adquiriendo habilidades y aprendiendo de forma continua a partir de métodos autoanalíticos. Por tanto, la mejora de la organización es un proceso constante en un contexto de cambio continuo.
s  Utiliza el modelo de investigación-acción con la participación de los miembros del sistema cliente.
s  Busca la mejora de los miembros de la organización y de la organización en sí, buscando soluciones en las que todos ganan.

Intervenciones propias del desarrollo organizacional:   

El proceso que sigue el DO tiene tres fases: diagnóstico, intervención y evaluación.
·  Diagnóstico: análisis de la problemática de la organización. 
·   Intervención: puesta en práctica de medidas para la resolución del problema. 
·   Evaluación: comprobación de la eficacia de las medidas tomadas.
El DO propone varios tipos de intervenciones, algunas de ellas son:
·  Entrenamiento en sensibilización: se trata de sesiones de grupo para el aprendizaje de habilidades sociales, con la finalidad de que estos aprendizajes tengan consecuencias positivas en el funcionamiento de los equipos de trabajo. 
·   Retroalimentación de estudios: conjunto de herramientas para evaluar la situación de la organización, a partir de la cual se realizarán las intervenciones apropiadas. Los niveles que se evalúan son: individual, grupal y organizacional. 
·   Consultoría de procesos: consiste en la realización de un informe sobre el funcionamiento de la organización por parte de un consultor externo. 
·   Integración de equipos: su finalidad es preparar a las personas para realizar un eficaz trabajo en equipo, se busca la obtención de las metas mediante una rica interacción y una participación voluntaria y activa. 
·   Desarrollo intergrupal: su tarea es buscar vías mediante las que se eliminen los conflictos que existen entre grupos, departamentos o áreas.

Relación del DO con las organizaciones saludables:
Al definir el DO se especificó que su propósito es ayudar a las organizaciones. Este objetivo puede traducirse en el concepto de salud organizacional, el cual engloba los objetivos o fines de las actuaciones DO.
Según Schein (1972) la salud organizacional queda definida como: "la capacidad que tiene la organización, como sistema abierto y complejo, para sobrevivir, adaptarse, conservarse y crecer, independientemente de las funciones particulares que realice".
A pesar de que los teóricos y profesionales DO coinciden mayoritariamente, el acuerdo acerca de qué criterios aplicar para definir el concepto de salud organizacional no está claro.
Algunos de estos autores entienden como salud organizacional la integración del sistema, otros consideran como salud organizacional la capacidad que tiene la organización de adaptarse al medio, otros autores añaden al criterio de adaptabilidad el de conocimiento que posee la organización de sus objetivos, de sus medios y del modo en que sus miembros los comparten, así como la capacidad que tienen para interpretar el medio ambiente en el que se desenvuelve la organización.
La suma de estos criterios permite entender de un modo más preciso el concepto de salud organizacional.



2.2.1.1. REQUISITOS DEL MODELO DE EMPRESA SALUDABLE

En esta imagen se representa un gráfico en el que aparecen los requisitos necesarios que debe presentar una organización para que sea considerada como una organización saludable.

Descripción: http://4.bp.blogspot.com/-m_lJFYQD-44/UZUozPRQc9I/AAAAAAAAANc/k412HDMuMfA/s1600/graf.jpg

En este gráfico podemos ver que los requisitos que necesita una empresa para ser considerada como “saludable” conllevan una política de promoción de la salud que haya sido planificada para más tarde poder llegar a implantarla y ponerla en funcionamiento, que haya sido verificada y revisada por la dirección.

2.2.2 Calidad de vida laboral

Orígenes y desarrollo del movimiento sobre la calidad de vida laboral

Situamos el origen del movimiento de calidad de vida laboral en los trabajos realizados en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas de Londres (1947). El enfoque que estos consideraron primero se decantaba por una línea socio-psicológica (aplicación de la psicología y sociología para la solución de problemas sociales). Comenzando por su aplicación en el ámbito organizacional, la teoría de sistemas y una experiencia llevada a cabo en la industria del carbón británica (años cincuenta) surgirá el enfoque socio-técnico donde se dará comienzo al desarrollo de este movimiento (Mateu, 1984).

Para la teoría socio-técnica (Emery, 1959) la empresa se concibe como un sistema abierto compuesto de un subsistema social y otro técnico. De aquí surge el concepto desarrollado como sistema abierto. Para desarrollar el enfoque socio-técnico se integran las necesidades sociales de los trabajadores y los factores tecnológicos y del entorno organizacional que influyen en el trabajo.
Esta teoría rediseña las tareas para lograr una mayor productividad y eficiencia y la satisfacción de los trabajadores con su trabajo. Este enfoque señala ante todo al grupo de trabajo antes que al individuo mediante un enfoque no directivo. Estos grupos de trabajo son los responsables de la planificación y ejecución del mismo.
Todo esto, se concretó en  el movimiento de la Democracia Industrial en los países escandinavos. Se buscaba así, cambiar la forma de trabajo tradicional por formas alternativas (incrementando la flexibilidad jerárquica) donde la actuación de los trabajadores sea una pieza fundamental.
En paralelo surge en EE.UU el movimiento del Desarrollo Organizacional, donde se pretende una mejora en la eficacia y eficiencia de la organización y el bienestar de los trabajadores. Sus objetivos esenciales son tanto la potenciación del desarrollo humano, el desarrollo estructural mediante la competencia de la organización y por último, el desarrollo tecnológico que sigue a los cambios y transformaciones que se producen en el entorno y repercuten en la organización.

Estos planteamientos dan lugar al desarrollo de las bases de lo que conocemos como CVL.

El Trabajo se considera como la fuente esencial de la calidad de vida y, además, un elemento intrínsecamente relevante dentro de esta.

Entendemos por calidad de vida laboral (CVT) el carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Hacemos referencia al conjunto de factores que intervienen, determinan y califican la interacción entre las características del trabajo y las características del trabajador, que repercuten de forma directa o indirecta en la experiencia del trabajo cotidiano que tienen los trabajadores. La finalidad básica de ésta es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, además contribuye a la salud económica de la organización. Los elementos de un programa típico comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el diseño de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados. 
Dada la naturaleza multidimensional del término calidad de vida laboral y la gran cantidad de conceptos que se han utilizado como sinónimos (“mejora del trabajo”, “reforma laboral”, “satisfacción laboral”, “desarrollo organizacional”) se han concebido dificultades para definir el término de forma clarificadora.
Dentro de esta confusión y según la literatura sobre CVL, sería posible agrupar las definiciones de este concepto según el énfasis que se ponga en cada definición. Podemos observar en la tabla 1 como se diferencias dos perspectivas generales del término:
1) Los axiomas que acentúan la calidad de vida laboral tal y como la vive el trabajador.
2)  Las definiciones que remarcan los aspectos del entorno laboral.

Tabla 1. Definiciones del término calidad de vida laboral.

Walton (1973)
“Un proceso para humanizar el lugar de trabajo”.
Suttle (1977)
“Grado en que los miembros de la organización satisfacen necesidades personales importantes a través de sus experiencias en la organización “.
Katzell Yankelovich Fein Ornati y Nash (1975)
“…un trabajador disfruta de alta CVL cuando (a) experimenta sentimientos positivos hacia su trabajo y sus perspectivas de futuro, (b) está motivado para permanecer en su puesto de trabajo y realizarlo bien, y (c) cuando siente que su vida laboral encaja bien con su vida privada, de tal modo que es capaz de percibir que existe un equilibrio entre las dos, de acuerdo con sus valores personales”.
Guest (1979)
“Un proceso a través del cual una organización trata de expandir el potencial creativo de sus miembros implicándoles en las decisiones relacionadas con su trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción”.
Greenberg y Glaser (1980)
“La esencia de la CVL es dar a los trabajadores de todos los niveles de la organización la oportunidad de tener una influencia sustancial sobre su entorno de trabajo a través de la participación en las decisiones relacionadas con su trabajo y así aumentar su autoestima y satisfacción”.
Carlson (1980)
“Es una meta y a la vez un proceso continuo para ir mejorando esa meta. Como meta, la CVL es el compromiso de toda organización por mejorar el trabajo; la creación de un entorno de trabajo y puestos con mayo implicación, satisfacción, y eficacia para las personas a todos los niveles de la organización. Como proceso, apela a los esfuerzos para lograr estas metas a través de una implicación activa de las personas dentro de la organización”.
Burke (1982)
“La CVL tiene como metas humanizar el lugar de trabajo (mejorar las condiciones de trabajo y las relaciones humanas) y dar a los empleados más voz en aquello que les afecta”.
Nadler y Lawler (1983)
“…forma de pensar sobre las personas, el trabajo y las organizaciones. Sus elementos distintivos tienen que ver con (1) el impacto del trabajo sobre las personas y sobre la eficacia organizacional, y (2) la participación en la solución de problemas y toma de decisiones organizacional”.
Delamotte y Takezawa (1984)
“Conjunto de problemas laborales y sus contramedidas reconocidas como importantes determinantes de la satisfacción del trabajador y la productividad en muchas sociedades durante su periodo de crecimiento económico”.
Maccoby (1984)
“…un proceso de pacto entre los colectivos de una organización. Es un compromiso entre directivos y sindicatos para apoyar determinadas actividades encaminadas a incrementar la participación de los trabajadores…”
Mateu (1984)
“…la oportunidad para todos los empleados, a todos los niveles de la organización, de influir eficazmente sobre su propio ambiente de trabajo, a través de la participación en las decisiones que afectan al mismo, logrando así una mayor autoestima, realización personal y satisfacción en su trabajo”.
Sun (1988)
“…un proceso dinámico y continuo para incrementar la libertad de los empleados en el puesto de trabajo mejorando la eficacia organizacional y el bienestar de los trabajadores a través de intervenciones de cambio organizacional planificadas, que incrementarán la productividad y la satisfacción”.
Fields y Thacker (1992)
“Esfuerzos corporativos entre los representantes de la dirección y los sindicatos para implicar a los empleados en el proceso de toma de decisiones en el trabajo”.

Peiró, J.M. y Prieto, F.Tratado de Psicología del Trabajo. Madrid, España: Editorial Síntesis. 
La implementación de proyectos de CVT en las empresas puede resultar beneficiosa, tanto para la organización como para el trabajador, y esto puede reflejarse en: la evolución y desarrollo del trabajador, menores tasas de absentismo, mayor satisfacción y motivación en el empleo ya que la calidad de vida fortalece la confianza y lealtad de los empleados, mayor eficiencia en la organización con un consiguiente aumento de la productividad y una reducción de costos operativos, etc.

En consonancia con lo propuesto por Keith Davis y John W. Newstrom, la calidad de vida laboral produce un ambiente de trabajo más humano ya que trata de cubrir tanto las necesidades prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Así, busca emplear las habilidades más avanzadas de éstos y ofrecer un ambiente que los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que serán desarrollados y no simplemente utilizados. Además, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas ni presionar excesivamente a los empleados, así como perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador. Finalmente, debe contribuir a que el trabajador se desempeñe en otros roles vitales.
Así, podemos decir que una organización que se preocupa por la calidad de vida de sus miembros es la que ofrece a los trabajadores autonomía en cuanto a otorgarles cierto criterio y control sobre las decisiones relacionadas con el trabajo que desempeñan, consiguiendo así un sentido de responsabilidad en los trabajadores. Por otro lado, tanto la utilización de técnicas de administración personal (encuestas de opinión...), como el balance social, se encargan de velar por un buen ambiente laboral. Sin embargo, para que estos métodos funcionen debe haber una comunicación abierta que permita que los empleados puedan hablar libremente con sus supervisores o ejecutivos de niveles más altos sobre asuntos que les incumben. (b) Además, los empleados deben recibir retroalimentaciones positivas sobre su trabajo.

Con todo lo anterior, más una actitud de enriquecimiento del trabajo, se llega a un ambiente equilibrado y satisfactorio, que por otra parte disminuye la incidencia del estrés laboral de los trabajadores. En cuanto a las tareas que deben desempeñar dichos empleados, deben ser variadas, puesto que esto permite que el empleado lleve a cabo distintas operaciones que requieren distintas habilidades. Esto refuerza el sentido de competencia del empleado e incluso el significado de la tarea para éste.
Por último, se hacen necesarias una serie de condiciones de higiene, seguridad y salud del trabajador con el fin de ajustar el medio a las necesidades individuales de cada persona con su puesto de trabajo. Por tanto también tendrá gran importancia el uso del ordenador, la postura que adopta, su superficie de trabajo, la silla... a la hora de conseguir una buena calidad de vida laboral.
En resumen, se pretende alcanzar un sistema socio-técnico del trabajo, es decir, un sistema a través del cual toda una organización o una parte importante de ella sea creada dentro de un sistema técnico-humano equilibrado.
Por otro lado, un elemento crucial en las investigaciones sobre la calidad de vida laboral de los trabajadores y los nuevos riesgos psicosociales relacionados con el estrés, ha sido el burnout (“Síndrome de estar quemado por el trabajo”), definido como una patología derivada del trabajo consecuencia de un estrés laboral crónico excesivo que provoca una disminución de la habilidad en el desempeño de la actividad profesional y la aparición de diferentes problemas de salud (psicológicos, fisiológicos y sociales) en quien lo padece (al final del párrafo se ofrece un enlace sobre burnout*). Además, en los últimos años se habla del fenómeno “mobbing” considerado como una situación en la que una persona o grupo de personas ejercen una presión psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo. El objetivo es anular totalmente a la víctima para conseguir que abandone la empresa, reduciendo para ello su capacidad de comunicación y de interacción con los compañeros, rebajando sus responsabilidades, y dirigiendo contra él críticas y mentiras infundadas de su actividad laboral e incluso acerca de su vida particular. Las consecuencias de esta actividad son muy negativas ya que la persona afectada, pierde su autoestima, ve mermadas sus capacidades profesionales, sus relaciones personales en el entorno laboral y se autodestruye moralmente. Estamos ante un tipo de agresión, que se ejecuta según una estrategia preparada, con un objetivo claro y concreto: la anulación de la víctima y el abandono de la empresa.

Programa para aumentar la productividad de un equipo y el clima laboral en la empresa.
Problemas en la baja calidad de vida laboral, la mejora de la calidad de vida de los empleados mejorará los resultados de la empresa. 

CONFLICTOS LABORALES

A pesar de los esfuerzos de todos es difícil evitar conflictos laborales, interpersonales: rivalidad, malentendidos, incompatibilidad de caracteres, discrepancias, etc. El conflicto puede surgir en cualquier momento entre compañeros, con el jefe u otros colaboradores.

Aquí tenemos un vídeo que habla sobre los conflictos laborales que suelen presentarse en nuestra sociedad. Este vídeo, además de explicar los diferentes conflictos (en que consisten, como pueden producirse...), cuenta con las aportaciones de un psicólogo experto en este ámbito que explica como pueden intervenir los psicólogos ante estas situaciones. Del mismo modo también cuenta con la aportación de una persona la cual ha padecido acoso laboral y nos explica si experiencia
.


En el siguiente vídeo, se presenta un corto sobre mobbing, hostigamiento de género y acoso psicológico en el trabajo, mediante el cual podremos entender mejor las situaciones expuestas en el párrafo anterior:

http://www.youtube.com/embed/DKmUJmgRwZY?feature=player_detailpage

A continuación se ofrece una descripción gráfica del Mobbing laboral:

No solo ofrece una definición del término, sino que además se explican más factores como las fases, los perfiles de implicados, los tipos de mobbing y una serie de recomendaciones para afrontar este fenómeno
 .
Descripción: http://4.bp.blogspot.com/-ROWWESygyIQ/UZFWdZ_p2TI/AAAAAAAAAK8/QQ_zgRIV6vo/s320/mobbing.jpg


*A continuación se ofrece un enlace a una conferencia del profesor Doctor Pedro Gil-Monte sobre burnout. Los primeros 8 minutos son los que describe las principales factores y procesos intervienientes, así como las consecuencias más importantes. Los restantes minutos detallan la forma de evaluarlo, a parte del estudio del autor. 
https://www.youtube.com/watch?v=IHE7YF1LAfA

Indicadores de la calidad de vida laboral:
Descripción: http://1.bp.blogspot.com/-MPb65FpE8JY/UYveIYSyKYI/AAAAAAAAAHc/gyqnHhFuV2c/s1600/estrategia011.jpg

En esta foto podemos observar los indicadores de la calidad de vida laboral se pueden dividir en cuatro apartados principales:
1- Individuales
2- Medio ambiente trabajo
3- Entorno socio- laboral
4- Organización

Esta foto la hemos sacado del siguiente blog, bastante interesante: http://joliverptecnica.blogspot.com.es/2011/09/calidad-de-vida-laboral-por-que-no.html


Conclusión
Tras lo expuesto, destacar que la calidad de vida en el trabajo persigue contribuye a proteger la salud del trabajador, el ambiente y el bienestar los empleados, así como reconocer su relación con el entorno físico. De ésta forma, resulta necesario promover acciones que impulsen el desarrollo local sostenible, entendido como una responsabilidad compartida por to
dos y cada uno de los agentes sociales, económicos y medioambientales, que de una forma u otra, tienen algo que proponer y recomendar para mejorar continuamente la calidad de vida de los trabajadores. Por último, consideramos que se debe tener en todo momento presente la repercusión negativa que supone una insuficiente calidad de vida laboral en el trabajador, y es por este motivo, por lo que debe fomentarse y asegurarse en la medida de lo posible. 


2.2.3 Prevención de riesgos laborales (PRL) 

Se denomina riesgo laboral a todo aquel aspecto del trabajo que tiene la potencialidad de causar un daño. El riesgo laboral engloba la “posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo”, como puedan ser enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo. Esta denominación ha sido relativamente reciente, a raíz de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre de PRL. Dicha ley recoge, en el artículo 4, la definición de riesgo laboral que citamos con anterioridad. Para calificar un riesgo desde el punto de vista de su gravedad, se valorarán conjuntamente la probabilidad de que se produzca el daño y la severidad del mismo.

Por su parte, la prevención es el conjunto de actividades o medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo. Así pues, la prevención de riesgos laborales es la disciplina que busca promover la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la identificación, evaluación y control de los peligros asociados a un proceso productivo, además de fomentar el desarrollo de actividades y medidas necesarias para prevenir los riesgos derivados del trabajo.

El trabajador se ve rodeado de una serie de riesgos que, si no se conocen, pueden desencadenar en una alteración en su salud. Todos los trabajadores están expuestos a los riesgos en mayor o menor medida. Para evitarlos, es necesario actuar sobre ellos, por lo que debemos conocer primeramente los diferentes tipos de riesgos que podemos encontrar para poder hacerles frente con la implantación de medidas preventivas. Así, entre los riesgos  más comunes en el trabajo figuran: mecánicos, de altura, de origen eléctrico, físicos, de incendio, y de carácter psicológico.

Los riesgos mecánicos se prevén teniendo en cuenta la seguridad del producto, por lo que el equipo ha de estar con la etiqueta de la CE y cumpliendo los requisitos que garanticen seguridad.

Los riesgos de altura pueden generarse tanto por trabajar con escaleras como con andamios. En el primer caso, no se deben poner las escaleras en zonas de paso, su apoyo debe ser sobre superficies sólidas, ni poner la parte superior de la escalera sobre materiales que puedan ceder o romperse. En los andamios, hay que comprobar su seguridad, mantenerlos limpios y no sobrecargarlos. 

Para la prevención de riesgos de origen eléctrico habrá que asegurarse de que los equipos e instalaciones con los que se trabaja están en buen estado y en caso de anomalía llamar a un electricista.

Entre los riesgos físicos los más comunes son los efectos del ruido. La prevención de estos efectos solo puede lograrse adoptando medidas que actúen directamente sobre el foco de emisión sonoro.

La prevención de riesgos de incendio incluye una serie de preceptos básicos a tener en cuenta, tales como: ventilar los locales para evitar la concentración de vapores, mantener los combustibles en lugares frescos y lejos de los focos de calor, y procediendo a la señalización de almacenes, envases, que adviertan sobre el riesgo de incendio.

Por último, existen muchos tipos de riesgos de carácter psicológico, pero entre ellos podemos destacar el estrés, derivado de un ritmo de trabajo elevado. Una manera de paliar el estrés consiste en la realización de ligeros movimientos para relajar la musculatura del cuello, espalda y brazos, e  idealmente, realizar pausas cortas de unos 10 minutos cada hora y media en al trabajo.

Vídeo: Plan de Prevención de Riesgos Laborales

Este vídeo nos muestra los aspectos clave de un sistema de gestión, explicando los conceptos de política preventiva de la empresa, organización preventiva, planificación e implantación, revisión de actuaciones y auditoría (control externo).

Plan de Prevención de Riesgos Laborales:
El plan de prevención de riesgos laborales es el conjunto de medidas, procedimientos y medios cuyo objetivo es minimizar, reducir o eliminar los riesgos laborales detectados en la evaluación de riesgos efectuado en la empresa.
En la evaluación de los riesgos inicial se deberán detectar los posibles riesgos relacionados con la actividad de la empresa, y tras eliminar los riesgos innecesarios o evitables se realizará el plan de prevención de riesgos laborales para reducir los riesgos que no se han podido subsanar, o no pueden ser evitados.

Quien debe realizar el plan de prevención de riesgos laborales
El empresario es el responsable de que se realice el plan de prevención de riesgos laborales en la empresa, pero en su elaboración, evaluación y seguimiento debe de participar el Comité de Seguridad y Salud.

Como se realiza el plan de prevención
Los pasos para la realización del plan de prevención de riesgos laborales son los siguientes:

1. Definición de objetivos que se quieren conseguir, definir cuáles son los riesgos laborales que se quieren reducir o controlar.

2. Listado de actividades para realizar en la empresa y que generan posibles riesgos laborales. Hay que detallar donde se realiza cada una de estas actividades, cuales son las posibilidades de que este riesgo ocurra y que medidas preventivas hay que tomar para realizar cada una de estas actividades.
3. Orden de prioridades. En el caso de las actuaciones no puedan ser desarrolladas o puestas en marcha inmediatamente se realizara un listado en el que se expondrán las acciones a realizar y los plazos previstos para cada una de ellas, anteponiendo las acciones que reducen los riesgos detectados mas posibles o importantes en cuanto a su gravedad o frecuencia.
4. Responsables. Se asignará para cada acción o grupo para evitar los riesgos laborales una persona responsable que informará de cambios y situación de riesgo
5. Recursos asignados, ya sean materiales o humanos que forman parte del plan de prevención de riesgos laborales.

6. Procedimientos de control realizados periódicamente y cuyo objetivo es controlar y verificar la efectividad del plan de prevención de riesgos laborales así como comprobar su cumplimiento.